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本期導讀：
我們要開始學著站在科技發展的角度來看整個HR未來發展的方向。
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人力資本很重要
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從傳統的HR分析邁向智能化人才管理
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未來的HR是通過大數據管理人才
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不管用什麼技術，有三個管理是不變的（對人、對組織、對文化的管理）
本文是2018年12月推送的第7篇乾貨，計8162字，閱讀時間15分鐘。
文 |熊輝 百度人才智庫、百度商業智能實驗室主任
來源 | 華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
隨著高科技行業的發展，我們發現人和機器之間開始進行「拔河」了。隨著科技進步，很多行業慢慢都會被標準化。在此過程中，一旦一個行業被標準化，這個行業很多的工作就會被機器所占據。那麼，未來還有什麼樣的工作是留給人類的？什麼樣的工作是人類所擅長的？
從智能角度來說，留給我們人類的工作是那些非常難以被標準化的工作，一般具有創新性、複雜性、交互性和動態性。這是站在科技發展的角度來看整個HR未來發展的方向。
人力資本的重要性
管理的本質是對人的管理
幾年前，我就開始研究如何通過大數據的方式來做整個HR的管理。為什麼我會對這個感興趣呢？因為我是做數據挖掘的，我們在商學院做過非常多的跟商業領域的結合問題。
比如，我們早期是做市場分析，無論是2B、2C的市場分析，做金融市場分析，做一級市場的金融分析，包括二級市場的金融分析。後來我意識到，分析到本質，我們都在分析人，都在分析人的行為。從這個角度來說，我們開始真正對人力資源管理產生了巨大興趣，與其這些行業都在研究人，我不如直接研究一下人。
人力資本已經達到前所未有重要的地步
現在整個世界都從產品製造型向知識服務型進行轉移，尤其是當下的中國，現在製造業面臨很大的挑戰，很多行業都在從產品製造向知識和服務型進行轉移。那麼，我們在評估一個公司價值的時候考慮什麼？
在產品製造型經濟時代，我們要看這個公司有多少固定資產，但是現在在知識和服務型經濟時代，我們更多考慮的是三個所謂的不可見的資本——人力資本、結構性資本和客戶資本。從我的角度來說，我特別關注的就是人力資本。
我們一直說人非常重要，對企業而言，對組織而言，對國家而言，但是我們現在在知識和服務型經濟的時代，人的作用達到了前所未有的高度。
為什麼說我們現在人力資本已經達到現在這麼重要的地步呢？我把整個人分成三類，一類是人員，一類是人才，一類是人物。
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人員——容易被及其取代
人員就是所謂的從事標準化流程化的工作，知識結構相對來說比較簡單，也就是教育程度不會特別高。這就是我們中國現在製造業所面臨的用工的情況，製造業有非常多人員。這種人員就像剛才所說的，隨著科技的發展，很多行業都會被標準化。隨著這些行業被標準化，這些行業都會被機器所替代。
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人才——有專業技能
現在我們這些人員就面臨很大的用工的挑戰，現在知識和服務型經濟時代我們需要的是人才和人物，人才首先具有很深的專業技能，比如人工智能的人才、大數據的人才，是具有多年的學習經驗，具有很深的專業技能。同時這些人才具有團隊協作精神，現在任何一個發明創新都是需要很多人共同協同才能完成，這些人才必須具有團隊的精神。
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人物——擁有主管力
真正能夠引領這些知識和服務型行業經濟轉型的其實是人物，人物首先是人才，然後就是他有主管力，可以主管人才。這些分類不是從行為學角度來理解的，我的目的是要量化，我們是要通過數據分析的方法，來挖掘出什麼樣的人是人才，什麼樣的人有潛力從人才轉變成人物，我們要建立起從人才到人物的雷達，是量化模型的雷達。
從人物的角度來說，人物首先是有視野的，跟人才一個很大的區別，他有視野，能夠看的遠、看的寬。比如在任何一個行業，作為一個行業的領軍人物，他可以知道五年之後會發生什麼，十年之後預測會發生什麼，有一個很大的概率。人物還有一個非常強的功能和人才不一樣的，他會做團隊管理，我們現在要管理的不是人員，是人才，人員好管理，人才是不好管理的，因為人才的能力很強，流動性很大，怎樣滿足人才的需求是一個很大的挑戰。對人物要懂識人，會用人，有胸懷，能放手。
我小時候特別崇拜諸葛亮，但是隨著我自己知識結構的提升，諸葛亮在我心目中的地位每況愈下，現在已經降到了冰點，為什麼？八個字就能說明諸葛亮是一個非常失敗的管理者，這八個字是：「事無巨細，事必躬親」。
這對管理者，尤其是現代知識服務型經濟時代，作為一個大國的管理者，一個大組織的管理者來說是非常失敗的。因為如果你不能放手，底下的人才就沒有機會成長為人物，所以到最後，蜀國的現狀是：「蜀中無大將，廖化作先鋒」。這是諸葛亮一手造成的。
所以我們現在需要的是真正的人物，他不但能發現人才，還能製造人才成長的文化和土壤，能夠讓這些人才成長為人物。現在的世界是一個高速發展的世界，充滿了機遇，同時充滿了風險。作為一個人物，牢牢記住人物是要帶領人才團隊進行前行的，所以一定要有很強的風險控制意識和風險控制能力。因為你帶領的不是人員，你往火坑里跳，人員會跟你一塊跳，你現在帶領的是人才團隊，如果你要往火坑里走，當你一回頭，這些人才都不見了。人才都是有自己判斷力的，這就是面臨整個人物的主管力所帶來的情況。
從傳統的HR分析邁向智能化人才管理
我給大家分享這些，主要是想怎樣通過量化的方式，能夠去捕獲這些特徵，怎樣通過人才行為的數據，建立一個模型，可以預測出來哪些人才具有更大的潛力，成長成為人物。我們的目的就是要從傳統的HR分析向智能化的人才管理進行轉移。
傳統的管理我們可以看到有很多的是經驗性的，我們要向科學性轉移。主觀向客觀轉移，現在有很多HR管理是滯後性的，我們要有向前瞻性，不做扁鵲，要做扁鵲的哥哥，要做治病於未患。什麼叫治病於未患？
舉一個簡單的例子：
現在人才如此的重要，我們知道有很多公司的人才和人物，突然有一個人物說我們要離職或者人才說我們要提出離職，你已經來不及挽留他了。
我們要做的是什麼？
要做預測，要給提前量，提前三個月預測這些人才要離職。
如果我們提前三個月就知道這些人才要離職，我們從管理上可以做很多前瞻性的動作。
我們可以分析離職原因，這些離職的原因是屬於我們可操作的、可控制的、可改變的，還是不可以改變的。如果可以改變，我們提前就可以做到挽留；如果不可以改變，我們就可以盤點，可以通過模型去預測，在公司內部有哪些人可以接替這個總監的崗位或者很重要的技術崗位。
這就是說建立起一套非常前瞻性的管理，真正的我們所說的要做好大數據驅動的智能化管理，需要兩方面的知識。根據我自己的經驗，要想做好這個，除了具有大數據的分析能力，需要很強的人力資源管理的領域知識。
我花了很多時間在人力資源管理部門，真正的熟悉了人力資源管理的所有環節。我們要想做好這些工作，需要沉淀到行業中去，真正了解這個行業，才有可能知道這個行業真正的痛點是什麼，能夠通過數據分析，通過智能化的手段，來解決行業的痛點問題。真正做到用數據說話，用數據決策，用數據管理和用數據創新。
未來的HR是通過大數據管理人才
我們都是從應用場景出發，需要了解整個HR應用所有的流程。
比如招聘，對人的管理包括什麼，錄離升降調，選用育留辭；對組織的管理包括什麼？組織的主管力，組織的穩定性和激勵機制；對文化的管理包括什麼，包括企業的願景、使命感和價值觀，所以都是從人力資源管理的應用場景開始。
我們思考有什麼樣的數據可以幫助我們去捕獲，比如有什麼樣的數據可以幫助我們選出一個真正適合企業的人才，甚至成長為一個人物。數據來源是多種多樣的管道，我們是多元的數據整合，整合後，就用到了數據分析的模型。數據分析的模型來解決我們整個HR管理中各個部門的痛點問題，整個建立起這個系統之後，最終又可以回到應用場景去產生新的數據，形成一個正向的循環。
不管用什麼技術，
有三種管理是不變的
從我的角度來說，我已經跨了很多界了，我做了很多金融分析、市場分析，那麼，我跨界的訣竅是什麼？就是中國的哲學《易經》。
我從小就喜歡看《易經》，小時候看不懂，但是喜歡看。慢慢地隨著人生閱歷的增長，懂了一點皮毛。我對《易經》的了解，真正對我有指導作用的是《易理》，我們學習任何一個行業，最重要的是什麼？比如我們現在要做大數據的智能化，改造整個HR的管理，要考慮的是HR管理中它不易的東西，不易的東西是什麼呢？不會隨著時間、地點、場景而改變的東西，就是我們要學習的。整個HR的管理中什麼東西是不易的？不容易隨著時間、場景改變，在當年古代唐朝是適用的，對現在還是適用的，對美國是適用的，對中國也是適用的，這種不變的規律性的東西是什麼？這種知識是什麼？對人的管理，對組織的管理和對文化的管理，不管用什麼技術，這三種是不會變的。
對人的管理具體的分解，就像一個知識樹，錄離升降調，選用育留辭；對組織管理，包含主管力、組織穩定性和激勵機制，對文化管理包括企業的願景、使命感和價值觀，這些知識樹可以繼續分解，每一個管理動作繼續分解下去，這就構成了一個HR的不易的知識樹，這個不易的知識樹帶來的好處是什麼，就可以幫助我們了解一個行業中不變的部分，根本的部分。
任何行業都是在發生變化的，要考慮變易，如何把握不易與變易的規律，靠的是簡易，也就是我們中國所說的大道致簡。從這個角度來說，首先把握住HR不易的東西，三個層面：對人的管理，對組織的管理和對文化的管理。對人的管理，對組織的管理，對文化的管理又可以分解成很多不同的管理功能，最終成為系統。
基於大數據的智能化人才管理
選才
我們說了對人的管理，首先是選人。大數據、人工智能可以改變什麼？整個選才是什麼？首先有自己的智能人才池，我們有基礎的人才池，比如有多少曾經申請過百度，或者我們能獲得的人才簡歷庫，適合百度的，我們做了量化模型的分析。
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簡歷的收集與篩選
經常有人問我，如果你跟傳統的招聘網站比，你們的簡歷篩選比他們有什麼優勢呢？我們是一個閉環系統，這是我們的優勢。我們知道什麼樣的簡歷在什麼樣的職位下最終在百度是做得好還是不好。這個閉環和開環對學習來說，就是一個天壤之別了。我們可以根據簡歷和公司內部的階梯，建立起一個預測模型，可以預測出來什麼樣的簡歷，什麼樣的人才有可能在我們企業獲得成功，這就極大的提升了人才挑選成功的概率。
我挑學生、企業里挑人，第一條，煩使之而知其人，剛開始你讓一個人做很多繁雜的小事情，或者你沒有時間讓他做繁雜的小事情，你就問他曾經做過的繁雜的小事情，很快你就知道，會產生四個象限，第一個象限是：你讓他做繁雜的小事，他都做了，做的都很漂亮，而且還不抱怨，這是我要的，能力又強，態度又好。第二種人：事情都做了，做得很漂亮，但是不停在抱怨，這種人我堅決不能要，會破壞我整個團隊文化。第三種人：事情都做了，不夠漂亮，但是態度非常誠懇，這種人我要看他其他的特質，有可能用他。最後一種，事情做不好，態度還不好，這種人完全是不屬於考慮的范疇。通過行為學的判斷，最後轉換成一個科學的量化判斷，把它轉換成為一個數學模型。
我們除了看本性之外，還要看他的未來，這涉及到很多數據收集的問題。一個人的未來我可以判斷，怎麼判斷你的未來？我關注的是什麼？關注的是你的時間花到哪里去了，關注你現在在學習什麼，關注你和誰做朋友。
我經常開玩笑，有些同學跟我套詞，說：熊老師，我特別想做您的學生，我知道您認識某某同學，他是我最鐵的哥們。我說他真是你最鐵的哥們嗎？你跟他花很多的時間在一起嗎？他說是的，我就說：好的，我不用見你了，因為你最好的朋友，你花時間最多的朋友，他的境界，他的知識水平，還有他的人生觀，基本決定了你的這些方面的情況。
你的時間花到哪里去了，我可以判斷你未來的前途有多好。
你現在在學習什麼東西，我可以判斷你的未來有多好。
有些學生跟我說，老師我每天都很努力，早上8點去圖書館，晚上12點才回寢室。我說你看什麼書？他把書單給我看，我說你完了，我不會要你的。什麼流行找工作他就看什麼，我說你這樣就完蛋了，肯定沒前途。
為什麼？
你學習的知識，都是屬於高度揮發性的知識，任何急於找工作的都是屬於快餐性的文化。很多快餐性的文化是沒有價值的，形成不了沉淀，對你長遠來說沒有任何的意義。就像物理元素一樣的，要看你的揮發性，揮發性慢的知識，才能在你的頭腦中形成沉淀。我寧願你每天只學習六個小時，剩下六個小時去玩，但是六個小時學的東西是高效的，而且是有價值的。
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人崗匹配
怎樣去收集數據？這就是我考慮的收集數據的一些方面，怎麼樣去評價一個人，我們簡歷篩選完了之後可以做什麼？可以做到智能的人崗匹配，我們用到了很多深度學習的技術。深度學習的技術做什麼呢？一邊是簡歷的數據，一邊是CV的數據，怎樣可以知道簡歷和CV之間形成一種更科學化的智能化的匹配？這種技術也可以用到婚戀網站，也是一樣的，做到婚戀男女的配比是一樣的，整個是一種推薦系統的技術，做到智能的匹配。
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面試環節
經過簡歷篩選，人崗匹配之後，下面到面試環節。我們做到智能面試官的安排，比如第一輪面試算法，然後是個性等，整個面試是智能化的，以前每個面試官面試都是有評估和打分的，對每個面試官寫的面評，我們都在學習，比如我們知道你是優秀的面試官，我們看你的面評寫的什麼，把它轉化成智能化的東西來指導未來的面試官，這是產品的邏輯。
留辭
對於人才的培養和保留來說，可以做到自動的離職預測，可以做到員工畫像，目的是什麼？對優秀人才進行了解，對優秀人才進行預測，目的就是更好的做到人才的培育和保留，對人才缺陷或者人才發展方向進行數據化的分析。
績效評估
人物的主管力是什麼？怎麼發現什麼樣的人才可以轉變成人物，我們要做到量化的方式。整個量化的方式具體要怎麼做呢？我們用到非常多維度的指標。我給大家介紹一個維度，我們要把握一個人才成長為人物需要什麼？他要有戰略眼光，要有團隊的建設能力。怎麼反映他是有戰略眼光的，怎麼量化的方式反映他有團隊的建設能力呢？
舉個簡單的例子，假設我們同時招聘了兩位同學，都是從同一個大學畢業的，比如都是屬於中國科大畢業的，都是屬於同一個導師主管的兩個人同時畢業，都加入了百度，都是算法工程師。六個月之後我們知道誰更有潛力成為一個人物了，誰更有潛力去帶領人才的團隊了。
為什麼我們可以知道，這里介紹一個維度的知識，假設6個月之後我們發現同學A雖然做的是算法工程師的活，但是他已經開始跟百度內部很多重要崗位的人溝通上了，而且是雙向的。同學B還是保留了工程師的本色，所有的聯繫對象都是同級別的工程師，甚至沒有什麼溝通。這說明兩件事情，同學A有能力將來成長成為一個人物，為什麼？
第一，他有戰略眼光，他很短時間就知道公司里面哪些人做重要的崗位，重要的崗位並不意味著他的級別高，有時候他的位置是重要崗位。他跟他們溝通，說明他能夠看得到。
第二說明他有能力，坐在重要崗位的人都很忙，為什麼要跟你一個剛剛入職的低級別的人進行雙向的溝通？你身上一定有價值。這就是所謂的群智的力量，大家已經挑選出來他是一個很有能力，或者在某些方面存在價值的一個人。
同時，他有很強的溝通能力，可以跟很多人進行溝通，帶團隊來說，溝通能力也是非常重要的。
從公司整個系統來說，每個員工可以產生你的業務核心度指數，反映了你在整個業務中的重要性和業務成長的潛力。
組織
在組織方面，整個團隊方面，考慮的是什麼呢？從我的角度，我也是從中國哲學中學習出來的。西方我也學習了，我們學習西方是組合理論，從東方而言，我們考慮金木水火土相生相克關係，對整個組織的判斷。我簡單說一個例子大家就懂了，當我形成團隊去做事情的時候，我絕對不會派一個火星的主管，派一個水星的助手去做事情。對主管、團隊的選擇，決定你這個項目的成敗。
如果你這個項目的團隊錯了，《易經》中常說的，如果你這個團隊不當位的話，這個團隊很容易失敗。建設團隊的時候一定要考慮到人員團隊的搭配是不是一個相生的關係，相生意味著什麼呢？一個是性格的相生，一個是技能的相生，要起到互補的作用。也就是西方所說的，要做到組合的理論的互補，互補要增加多樣性，多樣性增加什麼？知識的多樣性，性格的多樣性，西方的哲學缺少一個什麼？缺少相生相克，任何的多樣性不能相克，多樣性要起到互補的作用。
對於我們組織來說，我們還做了組織的創新熵，對於高科技來說，怎麼評估一個部門的創新和創新的能力，尤其是當企業發展到什麼大的時候，很多企業部門就喪失了自己的創新能力。從這個角度來說，怎麼去評估你這個企業還保留這種創新力，通過量化的方式展示出來你這個部門還具有創新的能力，這是一個非常重要的指標。這就是我們闡釋整個組織的組織健康度、組織穩定性、和組織創新力。
風控
風控是什麼？任何一個組織就像人一樣的，要做體檢。比如我們有自己的血糖檢查、心臟檢查或者測尿酸，所有的這些指標，我們現在對管理者也會有一個指標，這個叫做管理風險。
如果你的管理風險系統性的高於你自己，你上級管理者就可以去了解為什麼你的管理風險提升了，到底是組織結構的變遷造成的，還是你自身的原因造成的，還是因為你的下屬造成的，還是你的業務出了問題造成的，對很大組織之間進行管理，做到科學的指引，就像一個雷達。
文化
我們通過這種智能化的手段，要想做的是什麼呢？這是我的一個理想，從文化考量來說，一個非常優秀的企業它能夠給個人帶來什麼？給個人帶來三個層面的東西。
首先最容易滿足的是自我滿足感，這個東西給錢就夠了；
但是給錢對於有些人來說不夠的，有些人追求的是情懷，追求的是自我做到感；
還有的人追求的是自豪感，是三個層面的東西，滿足自我滿足感、自我做到感、還有自豪感。
對組織層面來說追求的是什麼？追求創新力，追求組織的百花齊放、百家爭鳴和獨辟蹊徑的這種能力。我們怎麼通過量化的方式能夠從文化上把這些東西反映出來。
這個大數據人才管理系統還在不斷的完善過程中，今年我們有幸獲得了哈佛商業評論中國的管理實踐大獎，包括人力資源實踐獎。我們做的人才智能化的選取和改造目的是什麼？就是為了更好的服務於人，幫助大家找到適合自己的工作，幫助大家成長，幫助你了解簡歷中的缺陷，包括軟性技能和硬性技能缺陷，幫助你更好適應未來的職業發展趨勢的要求。
本文根據人大商學院主辦的2018（第11屆）中國人力資源管理年會，百度人才智庫、百度商業智能實驗室主任熊輝「基於大數據的智能化人才管理」主題分享整理而成。來源於華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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