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創：Kevin
文/編：門徒內容部
一直以來，「去大公司還是小公司」都是很多人在職業道路上經常糾結的問題。
我曾經在一家500強的工貿一體大公司工作過6年，做到了海外銷售主管的崗位，後來也在不同類型的小公司里工作過。
很多人會問我：為什麼你要放棄一個這麼好的平台？
因為我真的無法繼續忍受那些讓人深惡痛絕的「大公司病」了：
第一
部門分級太多，崗位權利規定太死
有一次，我到歐洲拜訪老客戶的時候，恰巧接觸到一位有意願下單的新客戶。
當時，我們已經到了最終的價格談判階段，他直接把競爭對手的報價給我看，要求我再降3個點。
實話說，這3個點並不在我的權限範圍內，於是，我只好熬夜做了一份十幾頁的報告向上級申報。
然而，這份報告在每一層審批的時候都會出現各種各樣的問題。
而每一點點的修改，都意味著重頭再來。
等到一整個程序批下來，脾氣再好的客戶都要拍桌子了。
第二
業務部利益爭鬥嚴重
一個部門就能瓜分好幾個利益集團
大公司政治的可怕之處就在於，每一個業務員都鎮守著自己負責的市場。
每當有同事想問他拿一點資料，他便會竭盡全力捂住自己手上的資源，生怕泄露半點客戶信息。
更常見的是，每個業務為了爭取自己的訂單能夠在旺季里早一點出貨，總會想盡辦法送各種煙酒香水給財務、排產等重要人員，力求讓他們優先處理自己的訂單。
看似風平浪靜的辦公室，一直都湧動著利益糾葛的暗流。
第三
酒局文化泛濫，崗位晉升難
在大公司里，討好上級主管已經成為了每個員工潛意識里的行為。
尤其是每逢酒局，在與主管推杯換盞之時，中國官僚主義的作風便暴露無遺。
更絕望的是，在大公司工作，崗位晉升是一件極其難的事情。
要不，是上級升職，要不，是上級離職，否則很難找到其他機會能夠得到晉升。
於是，面對著這些大公司的弊病，我終於鼓起勇氣寫好了辭職信。
看不到未來的無奈，讓我逐漸對這家500強的大企業失去了耐性，縱身一躍跳進了一家小型外貿企業的懷抱。
從大公司跳入小公司，我感覺自己重獲了新生，小公司里自由自在的氛圍更是給了我發掘自身潛能的機遇：
譬如，在小公司里，沒有過多的條框和機制約束，沒有過多的部門分級，管理扁平，老板就是我的上級；
譬如，我可以自由地開發新客戶，不再害怕會因為插足他人的利益領地而得罪同事，坐在電腦面前的時候，我有種掌心之間把控世界的錯愕感；
譬如，我的工作效率變得異常高，每每遇到需要老板決策的問題，只要一個電話就可以快速得到回復，並且馬上執行。
然而，隨著時間的遷移，很多小公司的弊病也逐漸浮出了水面。
而這些「小公司病」的產生，往往都跟「戰略」二字有關。
我進入的第一家小公司，公司的老板，就是一個喜歡拍腦袋做決策的人。
這家小公司到目前為止已經創立有7年的時間，嘗試過非常多不同品類的產品，基本上每兩三年就要經歷一次產品轉型。
譬如剛開始的時候，數位3C類周邊產品很火爆，我們就做3C；後來老板的朋友說LED前途一片光明，他便轉去做LED；現在LED競爭已經白熱化了，公司發展再次進入瓶頸期，老板又在謀劃著開發新的品類。
7年的時間，我們公司完成了三次轉型，每次都以失敗告終，最重要的是， 時至今日，我們仍舊沒有形成自己的品牌，每一次轉型，都是在從零開始。
世人皆說 大公司僵硬，小公司靈活。
就算大公司發現了什麼機遇，在層層審批之下也有可能完美錯過；但小公司不一樣，船小好調頭，就跟鯊魚一樣，每當聞到血腥味，立馬就可以出擊。
然而對此，我卻有些不一樣的看法。我反而認為， 小公司的靈活，恰好是它死亡的原因。
就是因為小公司太靈活了，太容易變化了，反而更容易出現缺乏指導方針的情況。
於是今天做LED，明天做電子煙，後天又搞跨境電商， 從來想的都是「我要做什麼」而沒有「我不做什麼」。
一味在戰術的層面靈活而缺乏了戰略層面的堅守，最終也只能在一個低維度的層面鬧騰罷了。
你可能要問：既然你看出來了隨便轉型有這麼多的弊端，為什麼就不能勸勸老板呢？
你以為我真的沒有做過努力嗎？
然而，這就是小公司，帝王式的集權，導致老板根本就聽不見下面人的意見，在他看來，下級軍官沒有資格討論全球戰略。
他以為，在公司里，他就是王道，他就是戰略，盡管實際上，他的決策基本上都毫無戰略可言。
而老板每一個拍腦袋的重要決策，都影響著公司的存亡。
在沒有戰略眼光的老板手下，我無法做到自身瓶頸的突破，也看不到自己的未來，於是我跳槽去了第二家小公司，希望能夠在這里，遇見一個明智的老板。
雖然不像第一家小公司的老板一樣不靠譜，然而，這家公司的老板實際上也沒有什麼戰略可言。
「無為而治」就是他的管理之道，可以做也可以不做的事情，他全部都選擇一概不做。
很多時候，你熬了幾個通宵做出來的方案，他總會先問上一句：需要公司給你多少資源？
而如果你給出的答案超出了他的預期，無論這份方案能夠給公司帶來怎樣的盈利，他也不會再多看一眼。
激情一次次被澆滅的我，終於還是選擇了投入第三家公司的懷抱。
所幸，現在這家公司的老板，是一個優秀的企業戰略家，他讓我明白了：在小公司里，員工的天花板是由老板的戰略高度決定的。
在小公司，員工都是征戰沙場的士兵，可一場戰爭的結果，其實早已由躲在軍營中運籌帷幄的老板決定好了。
好的戰略家擁有制定戰略的三個要素：戰略眼光、戰略規劃能力和戰略執行能力。
假如你現在一年能夠掙一百萬，但是在可以預見的未來，例如3到5年之後，你可以看到這個行業正在逐漸衰亡，幾年之後可能一毛錢都掙不到，這個我們就叫做戰略眼光。
能夠看到自己未來的死亡並不夠，我們是否有能力去規劃未來幾年要如何做才可以避免或者推遲自己的死亡，還是死了就算了現在能掙幾年錢就掙幾年的錢呢？這個我們稱之為戰略規劃能力。
有了戰略規劃能力也還不足夠，我們是否有魄力和決心，將原本幫我掙100萬的人當中，抽離出一半的人和資源去做其他的事情，讓我今年只掙50萬，但去賭未來能夠更好地發展下去，這個我們稱之為戰略執行能力。
但現今，大多數小公司的管理者只會依葫蘆畫瓢，看到市場上什麼好做，就馬上改變公司軌跡，命令員工都去做這個，最終只會落得一個兵敗城破的下場。
一直堅信著雷軍那句「在風口上，豬也能飛起來」的名言，卻沒有預設自己公司有沒有碰上風口的能力。
綜上所述，「大公司病」產生於制度，「小公司病」產生於戰略。
在過度集權的「一言堂」小公司體系里，老板的每一個決策，布置的每一次戰略目標，都會決定自己的人生道路是否能更上一個台階。
至於，如何才能根治「小公司病」，又或者說，小公司的戰略應該怎麼樣來制定？
門徒大師兄Teco將會在12月16日舉行的外貿G友團寧波年會的主題分享《小公司的戰略學》中，提出一套科學的方法論。
假如螢幕前的你，恰好也是小公司的管理層，想帶領公司打勝仗；或者你是一名有志向的外貿人，想找到一位能夠帶你打勝仗的老板，相信你來參加本次的年會，絕對不會讓你失望。
以上。
Teco是誰
Teco
門徒俱樂部大師兄，廣州凱典集團總經理
才貌服人的門徒大師兄
軟件工程師出身的外貿鬼才
打破常規的團隊管理怪咖
行業Top 10客戶挖掘機
多維度發展的平行終結者
十餘載行業經驗的工作狂人
九折成醫的創業早鳥
主要作品：
想聽Teco現場為你分享
小公司如何制定目標戰略嗎
