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公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦？
我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。
面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰後德國恢復得這麼快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降薪水，不增薪水，從而加快經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。
如果華為公司真的危機到來了，是不是員工薪水減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司？
如果是這樣就行的話，危險就不危險了。
因為，危險一過去，我們可以逐步將薪水補回來。或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什麼危機。如果兩者同時都進行，還不能挽救公司，該怎麼辦，想過沒有。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。
也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。
今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程的那一點有什麼危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？
如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
01
均衡發展，就是抓短的一塊木板
我們怎樣才能活下來。
同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十五，你可能僅僅保持住薪水不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止15%吧。
我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多幹一點，我們可能保不住今天，更別說漲薪水。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。
在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要主管都要抓薄弱環節。
要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。
全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。
我們重視技術、重視行銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。
所以如果我們對售後服務體系不給認同，那麼這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。
因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把薪水全都讚助給民航了。
如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將省了多少成本啊！因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方面。
02
對事負責制，與對人負責制是有本質區別的，
一個是擴張體系，一個是收斂體系
為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？
現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。
執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制；
事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。
我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？
現在我們機關有相當的部門，以及相當的編制，在製造垃圾，然後這些垃圾又進入分撿、清理，製造一些人的工作機會。
製造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關幹部。機關幹部是不能產生增值行為的。
我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。
市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關幹部。
從明天開始，市場部把多餘的幹部組成一個數據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那麼好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務於你們，使你作戰有力。
在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快。對明哲保身的人一定要清除。
華為給了員工很好的利益，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。
凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。
在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。
他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？
有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。
而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。
03
自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。
為什麼要強調自我批判？
我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。
而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。
自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化，走向國際化。
公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止。
幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞力，取得合理報酬。
只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養成幹部。
另外，我們對高級幹部實行嚴要求，不對一般幹部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少幹。因此我們對不同級別的幹部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的幹部都不能提拔。
自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。
有人聽了以後認為公司內部鬥爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？
我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。
我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭儉讓。
一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。
事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。
我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫，繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。
04
任職資格及虛擬利潤法
是推進公司合理評價幹部的有序、有效的制度
我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。
激勵機制要有利於公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。
什麼叫主管？什麼叫做政客？
這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。
拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰爭以色列都戰勝了。但不能說50年、100年以後，阿拉伯人不會發展起來。
今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那麼一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。
而大多數人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終於看到一次猶太人也象我們一樣的短視。
我們的主管都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。
幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。
區別一個幹部是不是一個好幹部，是不是忠誠，標準有四個：
第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。
第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。
如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。
我認為獻身精神是考核幹部的一個很重要因素。一個幹部如果過於斤斤計較，這個幹部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？
沒有獻身精神的人不要做幹部，做幹部的一定要有獻身精神。
第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什麼還想要當幹部。
如果你覺得你還是有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。
05
不盲目創新，才能縮小龐大的機關
廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。
總的原則是我們一定要壓縮機關，為什麼？因為我們建設了IT。為什麼要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這麼高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。
因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這麼多的高級別幹部，方丈就少了。
我們要堅持「小改進，大獎勵」。
「小改進、大獎勵」是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。
我年輕時就知道華羅庚的一句話，「神奇化易是坦途，易化神奇不足提」。
我們有些員工，交給他一件事，他能幹出十件事來，這種創新就不需要，是無能的表現。這是製造垃圾，這類員工要降低使用。
所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。
既要做到高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜複雜，步履艱難，任重而道遠。各級幹部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮定，緊張而有秩序。
「治大國如烹小鮮」，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。
06
規範化管理本身已含監控，
它的目的是有效、快速的服務業務需要
我們要繼續堅持業務為主導，會計為監督的宏觀管理方法與體系的建設。
什麼叫業務為主導？
就是要敢於創造和引導需求，取得「機會窗」的利潤。也要善於抓住機會，縮小差距，使公司同步於世界而得以生存。
什麼叫會計為監督，就是為保障業務做到提供規範化的財經服務，規範化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。
規範化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監督。要把服務與監控融進全流程。我們也要推行逆向審計，追溯責任，從中發現優秀的幹部，鏟除沉淀層。
07
面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質
我們要以正確的心態面對變革。什麼是變革？就是利益的重新分配。
利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。
在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。
但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什麼，都要有一個正確的心態來對待。
如果沒有一個正確的心態，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。
伴隨中間層的消失，一大批幹部將成為富餘，各大部門要將富餘的幹部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以後的過度裁員。
我在美國時，在和IBM、CISCO、LUCENT等幾個大公司主管討論問題時談到，IT是什麼？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。
以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網路等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年。
今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。
不管是對幹部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，象日本一樣執行終身雇傭制。我們公司從創建開始就是強調來去自由。
內部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？
「不以物喜，不以己悲」。因此今天來說，我們各級部門真正關懷幹部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。
08
模板化是所有員工快速管理進步的法寶
一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。
而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。
各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。
我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現實。在這個問題，我們要加強建設。
09
華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的
現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。
我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。
磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備，與技能準備。
危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。
如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。
在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，並把自己的好幹部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。
在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的幹部要自律，不要傳播小道消息。
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安安靜靜地應對外界議論
對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。
我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。
可能我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個億。我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。
我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你的提高帶來更大效益。
國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責任。只有這樣我們公司才能安全、穩定。
不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是幹部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。
當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；
當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網路股的暴跌，必將對二、三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網路大漲的慣性結果。
記住一句話「物極必反」，這一場網路、設備供應的冬天，也會象熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
