國投:以改革之策放大資本之力

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  央企中有一家特殊企業:23年前接收國家基本建設基金形成的股權資產,開始做投資生意。在沒有行業依托、沒有可供借鑒模式的情況下,不斷解放思想、改革探索,成功在市場洗禮中錘煉成為服務國家戰略的投資能手。今天,這家企業管理的資產已經超過5300億元,是初建時的70多倍;創造的效益也由初期的虧損轉變為2017年盈利182億元。這家企業就是國家開發投資集團有限公司。

  從替補角色到投資領域排頭兵

  作為大陸投資體制改革的產物,國投既是國企改革的試驗場,又是中國經濟轉型的一個縮影。

  1995年5月5日,國投在投融資體制改革的大潮中應運而生。成立初期,劃分到國投的資產「多小散差」,許多項目資不抵債、收不抵支。國投提出「站穩腳、小起步、抓住時機再邁步」的思路,堅持「拾遺補缺、謹慎從事」的原則,嚴格界定業務範圍,保證項目開發少而精,不斷增強公司的內外活力。

  2003年,國投「二次創業」大幕開啟,提出「五年內成為國內一流的國家投資控股公司,十年內成為世界一流投資控股公司」的戰略目標。10年來,國投綜合實力顯著增強,資產規模和效益以年均兩位數的增幅快速增長,做到了規模擴張和效益提升的良性循環。10年間,公司總資產增長了3倍多,利潤總額年均增長30%,經濟增加值增長9倍。企業從成立之初的「替補角色」,發展成為國有投資控股公司的排頭兵。

  黨的十八屆三中全會後,以國有資本投資公司改革試點為契機,國投掀起新一輪改革的熱潮,加快創新發展,全力打造具有國際競爭力的一流投資控股公司,不斷向高質量發展階段邁進。從2013年至2017年的5年間,國投總資產從3113億元增長到4936億元,年均增長10%,利潤總額從115億元增長到182億元,年均增長16%。

  「投資要因時而變、因勢而變。從傳統產業向新興產業轉變,從國內向國外轉變,從西部向中東西部全面發展轉變,從低門檻向高門檻轉變,從熟悉的領域向著市場關心的方向轉變,從資產經營向資本經營轉變,國投的改革與發展正是在這些轉變中得以破題和孕育。」國家開發投資集團有限公司董事長王會生表示。

  投資定位跟著國家戰略走

  在王會生看來,作為國有資本投資公司,就是用國有資本撬動社會資本投入到國家最需要的地方。「對於公司的定位,用一句話講,就是要服務和服從於國家戰略,國家戰略往哪個方向走,投資就定位在哪裡。」王會生說。

  在四川雅礱江,國投進行滾動梯級流域水電開發,設計發電能力3000萬千瓦。目前已經建成5個梯級,發電總裝機規模達1470萬千瓦,2030年前後將全部建成,真正做到清潔能源輸送。在人跡罕至的新疆羅布泊,國投建成了世界最大的硫酸鉀生產基地,從而使大陸對鉀肥的對外依存度從75%下降到40%。

  有人把國投的成功歸結於國資優勢或運氣好,但實際上從其誕生之日起公司就是自己在市場上「找食吃」,靠深入的調查研究養成獨到的眼光。

  「當未來全世界都在發展戰略性新興產業時,如果國投人只會挖煤、只會建電廠,那就是國投人的悲哀,所以必須加速轉型。」王會生提出。近年來,國投加快布局清潔能源、養老產業、智能科技等戰略性新興產業和股權投資基金等領域。目前,這個曾經以傳統基礎產業為主的公司,已經把傳統產業比重降到50%以下,新興產業占比超過50%,其中金融服務業占比約為30%,先進製造業、生物工程、健康養老等產業占比超過20%。

  成立之初,煤炭業務是國投的支柱產業之一。為響應國家供給側結構性改革的號召,2016年8月,國投將其煤炭業務及相關資產移交給其他企業,成為第一家從煤炭業務整體退出的中央企業。2012年至2016年,國投通過市場化機制退出不符合發展方向和落後、過剩產能項目328個,回收的資金全部投向國家需要重點發展的行業和區域。

  一流的投資公司,離不開一流的投資手段。國投運用兼並、收購、轉讓、置換等多種手段,積極撬動社會資本,切實提高國有資本投資經營能力。2017年7月,深圳華大基因公司在深交所上市;2018年5月,寧德時代新能源科技公司「登陸」創業板。這些高新企業快速發展的背後,都少不了國投旗下各類基金的身影。收購安信證券57%的股份,基本完成了除銀行外的金融全牌照布局;並購英國紅石能源及印尼萬丹火電項目股權,做到了電力板塊海外業務零的突破。截至目前,國投80%的項目是投資主體多元化企業,通過混合所有制做到了國有資本的引導作用。

  從「管資產」向「管資本」蛻變

  改組組建國有資本投資、經營公司,是新一輪國企改革的重要一環。作為首批改革試點企業之一,國投交出了亮麗的轉型成績單。

  過去,國投的決策權多集中在總部,對子公司管得過多過細。對此,國投實施充分授權改革,將選人用人權、自主經營權、薪酬分配權等「能放則放」。同時注重發揮資本紐帶作用,做實子公司董事會,由他們對決策終身負責。

  「過去,很多投資項目的審批決策權都在總部,有時一個流程就得走一個月。現在,原本由總部決策的70個事項授權給了子公司董事會,我們的權利和責任重了,依賴心理也弱了,決策速度大幅提升。」國投電力負責人說。

  火車跑得快,全靠車頭帶。國投確立了「小總部、大產業」的發展原則,管理層級一直保持在三級以內,總部部門由14個減少至9個,管理人員控制在僅230人左右。同時著重提升資源配置能力和資本運作能力,對所出資企業履行出資人職責,行使股東權利,全面落實國有資本經營責任。

  投之大者,為國為民。國投以先進製造業基金、京津冀協同發展基金、科技成果轉化基金等肩負起布局國計民生的重任。截至目前,國投管理的基金規模超過1600億元,並持續發揮著資金放大和導向功能:企業拿出一塊錢,最終在項目上體現為20倍的放大效應,做到了對產業的引導作用。

  「有利於國有資本保值增值、有利於提高國有經濟競爭力、有利於放大國有資本功能——國投將沿著這樣的路徑和方向不斷改革,把服務國家戰略作為公司的首要目標,在重要領域和關鍵行業發揮國有企業的骨幹作用。」王會生指出。

  《光明日報》( 2018年12月16日 01版)

來源:騰訊新聞

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