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日本零售業，會不會有點落伍了？
文 | 葉生晅
編輯 | 萬德乾
零售老板內參獨家專稿 未經許可不得轉載
談論日本零售業，需要站在現在看它的過去，並從它的過去預估它的未來。
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早於中國20年的日本零售業
德勤發布的《2018全球250大零售商》榜單顯示，有64家亞洲零售企業上榜。其中，中國大陸、台灣、香港共有15家零售企業上榜。日本有32家上榜，占到50%。而最受關注的購物中心與便利店的No.1，分別被日本永旺和7-11集團母公司7&I股份摘得。
《2018全球250大零售商》榜單亞洲零售企業分布
中國零售業長期都將日本零售業作為仿效的目標，也認為日本零售業代表了亞洲零售業的最高水準。當然，長期以來，日本也是亞洲地區最發達的國家。
日本國土面積雖然只有37.8萬平方公里，略小於中國雲南省。1.2億人口，略多於中國廣東省，人口密度不如廣東，但也超過中國整體的2.5倍。日本人均GDP大約是3.84萬美金，是中國的4-5倍左右。
根據日本經濟產業省的數據，2017年日本零售市場總額接近2.6萬億美金，份額上小於中國的30多萬億人民幣，但細分到人均水平，毫無疑問仍然是全球最優秀的零售市場國家。
一句話，日本是一個零售業和零售市場體量，均領先全球的國度。
現代零售業在日本的起步，可以追溯到二戰以後，那時候日本經濟逐漸恢復，進入高速增長階段，旺盛的消費需求促進了傳統百貨店的增長。到了上世紀60年代末，隨著消費需求的多元化，購物中心、超市、便利店等新型業態順勢生長。
至此，日本零售業的商業雛形基本建立。
對比中國的零售業現代化進程，則要晚得多。上世紀90年代以前，中國的零售業還是一個完全國營化的狀態，零售業態的完整性也無從談起。直到1992年，中國零售業向外資開放，才逐漸出現百貨、購物中心、大賣場、超市、便利店等多種業態並存的格局。
所以對比兩國零售業的發展史，日本比中國起步要早20年左右。並在上世紀90年代中國剛開放零售業的時間點，一舉完成了行業標準化的探索和積淀。
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日本零售業的三個經營秘訣
先發優勢下，日本零售業整體積淀了三個領先性特點：
第一、極致的細節與體驗
日本製造素來以工藝嚴謹、注重細節聞名於世，將工匠精神帶到零售業，是現代零售業特有的日本式創新。
以7-ELEVEn便利店為例，7-ELEVEn店鋪單店平均面積在100平米（店鋪營業面積約占7成，倉庫和辦公使用約占3成）。雖然面積不大，但通過整齊細致的陳列方式，可以擺放近3000個SKU。
一般每個品類只出售幾款當季暢銷商品，根據大小、包裝，每件商品在貨架上僅陳列3~5件，目的是給顧客呈現商品擺放整齊的視覺觀感，以及營造商品是暢銷的，並不斷有新貨上架的心理感受。7-ELEVEn還會將兒童用品放在較低的位置，到了冬天把最暖的熱飲放在最前端，最大化方便顧客。
此外，為了考慮顧客動線的合理性，7-ELEVEn特別把入口到結算的路徑設計為「回」字形，讓顧客僅逛一遍就可以經過所有的貨櫃，挑到想要的商品。
數十年以來，7-ELEVEn依靠收銀員在結帳時，隨手記錄的客人年齡和性別，積累了大量的用戶畫像數據。有了這些數據，再結合門店位置和周邊住戶情況，就可以準確投放商品。
比如，在醫院附近的便利店會大量擺放粥品，在商圈人群密布區域主推高品質的盒飯，並綜合考慮附近顧客的需求設置列印機、取款機、演唱會門票售賣機等。
發展至今，7-ELEVEn已經不再是簡單的販賣食物、日用生活品的便利店，它更囊括滿足顧客豐富的日常需求。
7-ELEVEn只是眾多日本零售商的一個縮影，極致注重消費體驗，從細節上挖掘客戶需求並提供極致服務。日本零售業界正是以這種嚴苛的要求不斷提升服務質量，讓用戶的體驗達到極致。
第二、無差別化服務
「顧客就是上帝」，中國人無比熟悉並認可的一句話。這句如同商業底層價值觀的話，20多年前曾極大的震撼了中國人初次觸摸現代商業的心靈價值——花錢的人，擁有無條件的尊崇地位。
但是，這句話其實是日本人發明的。基督教文化深入人心的那些歐美國家，不可能對「上帝」身份的比喻和引用，套出「顧客就是上帝」這句話。就像中國古代的商業行幫組織，才會發明出「顧客是衣食父母」的價值命題一樣。
因此，深入感受「顧客就是上帝」的震撼，日本依然是最典型的案例。這方面，縱然長期借鑒、效仿日本零售業的中國大陸、港澳台地區，依然不足以和日本比拼誰把顧客更當上帝。
日本零售業的賓至如歸感，放在全球都是獨一無二的。不管你是不是目標顧客，有無購買意向，店員總會笑臉相待，極盡耐心的介紹商品。即使最後沒有成交，也能始終保持熱情。對顧客的無差別服務、重視顧客的需求，這是日本零售業在服務力上建構的核心競爭力之一。
能夠做到這一點，日本也有其歷史成因。
得益於日本謹慎的國民素養。日本的文化體系里，推崇不求有功，但求無過。一個店員的銷售業績再好，但是如果受到超過3次客戶投訴，就難以得到上司和同事的信任，未來的晉升空間也會很窄。所以，會對每位顧客一視同仁，自然導致投訴率極低，而服務品質下限卻非常高。
離不開日本普遍的高水準薪資。日本普通工薪族的平均年收入是440萬日元左右，折算成人民幣26萬元。若以普通便利店導購的時薪情況為例，日本基本在60~90元/H，香港在40-60元/H，而到了內地10元/H以下比比皆是。平均一天工作8小時，日本服務業人員的收入至少在500元/日，即使純粹是打工的日本人，算上加班，年收也可以達到18萬元人民幣甚至更高水準。
便利店導購時薪對比
關鍵的團隊提成機制。在香港，零售店員的收入普遍由「基本薪水+個人提成」構成，基本薪水占比總收入的3成，店員為了拿到提成自然會拼命推銷。而日本的薪水結構是「基本薪水+團隊提成」，基本薪水占比總收入7-8成。只有每一個人都積極認真對待每一個客戶，才能拉升整個團隊的銷售總額，這確保了日本零售服務的無差別化。
此外，在日本人的價值觀里，強調人與人之間的服務是對等的，即「我為別人提供優質服務，別人也會對我提供優質服務」。
第三、自助售貨機高度普及
這兩年，無人零售在中國火了一陣子。無人貨架、自助售貨機、無人店是2017年中國零售業創新的最熱鬧風景。當然，快起快落的中國無人零售，與日本遍布全國的自動販售機（販售為日式漢語），還是有著本質的不同。
日本早就司空見慣的「無人零售」模式——自動販售機，在日本已經存在百年。最早是通過小盒子承載商品，由顧客自主拿取的方式。
二戰後，隨著日本人口從農村向城市流入，人工成本和土地成本高企，日本飲料商主動出資鋪設自動販售機，以此來代替小賣部占領市場。50年發展，自動販售機覆蓋的商品種類也從早期的飲料、零食，發展到果蔬生鮮、咖啡熱飲及化妝品等日用生活品，日本以人均30台的數量，成為全球自動販售機最多的國家。
並且，日本自動販售機的投放，是無差別的投放。即使是日本鄉村很偏僻的角落，一個月只能賣掉幾瓶飲料，也會一直投放使用，寧可只為了滿足幾個人的需求，也不落下任何一個人的需求。所以，日本無人零售的邏輯基點是為他人提供便利，不完全在意是否盈利。
中國在無人零售的無人貨架和無人店上的探索，從未在日本有過發展，除了日本人注重線下購物體驗以外，更重要的還是幾十米一台的自動售貨機，早已為日本人提供了更便捷的購買方式。
以上三點，見證了日本傳統零售業的發展之成熟；服務意識水準之高。
但與中國正在興起的「新零售」相比，日本零售業整體都選擇了觀望和等待。
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為什麼日本不進行「新零售」
為什麼日本沒有「新零售」，一個很重要的原因，在於零售科技化創新，得益於互聯網產業的發達。這方面，上遊端的互聯網產業，中國和美國確實走在日本的前面。
第一、電商遇阻
日本雖然也有樂天、亞馬遜（日本）這樣的電商平台，但電商的整體規模依然非常小。
2015年，日本家庭中參加過網購的比例只有27%。也就是說，有接近3/4的日本人，一年時間里都沒有在網上買過一件東西。2017年，網購在整個日本零售市場份額占比僅為5.79%，幾乎可以忽略不計。
背後的原因，可能是日本的電商與線下零售對比，競爭優勢並不明顯。
價格方面完全沒有優勢。中國的電商可以通過去掉部分中間緩解，來獲得價格優勢，從而擠壓線下零售的份額。但是日本零售業經過多年的發展，整個流通鏈已經非常優化，中間環節很少，線下零售的效率非常高。
還有，作為主要由人工履約的物流業，造成日本的物流服務費用極高。拿日本最大的黑貓和佐川，對比中國的順豐和三通一達，物流成本基本都在中國的3倍以上，而且線上商家也不會有阿里的物流平台機制，可以大量補貼消費者，造成線上的賣價一定要比線下更貴。
尤其是高頻次的日常生活品，線下零售因為顧客購買頻次多，更能提供極具競爭優勢的售價。
便捷性方面，日本擁有大量購物中心、便利店，加上各種自助售貨機的補充，線下購物的便捷性，其實沒有給電商的「送貨上門」，留下什麼打造價值差異化的空間。
另外，日本人其實很注重線下的購物體驗。上文提到，日本零售業一直重視細節和體驗的打造，吸引著消費者更傾向於去線下購物。
可以說，日本的社會和現實國情，決定日本的電商行業，不可能誕生阿里巴巴這樣的在線零售巨頭。日本電商在全球市場的對比中，也處在很低的位置。
第二、移動支付受困
這點很有意思，全球最早發明二維碼支付的是日本人，卻對移動支付不感興趣。
日本不僅沒有支付寶或者微信支付這樣的全民支付工具，現金或者信用卡支付更為常見。而且支付寶和微信支付的日本的使用場景，也不豐富，使用者基本都是中國赴日遊客。
2017年底，支付寶與4.5萬家日本商店簽訂協議，並與日本三家大型銀行集團：三菱日聯金融集團、三井住友和瑞穗，將達成手機二維碼支付的協議。但是暫時沒有獲得與日本3大銀行（瑞穗、三菱、三井住友）的合作。而且支付寶更多接入的是華人眾多的商業圈，主要是滿足赴日中國人的支付習慣。
這個現象很簡單，原因卻很複雜。日本智慧型手機的全民普及性比中國還高，支付寶這種商業體系也並非技術性創新。手機支付方式在日本以及全球的不流行，恰恰是中國孕育手機支付的傳統商業缺失和數字化商業發達環境，二者相割裂而帶來的創新。
還有一點，在於日本有著健全的信用卡付款系統。日本成熟的信用服務和完善的徵信體系，讓他們更習慣於信用卡支付。讓日本人拿出手機打開二維碼掃碼支付，對於傳統的日本人來說步驟反而顯得繁瑣。更有一點原因，日本人對個人信息的保護意識非常強，不願意將個人信息在線登錄，也導致了在線支付的C端體量發展緩慢。
如果再加一點原因，日本的線下商業，已經大範圍鋪設了信用卡支付終端設備。如果需要重新架設在線支付的設備，需要極高的設備成本和線下地推成本，這部分的費用成本遠高於中國。
一系列原因，導致相對保守的日本大型企業，不願在一個燒錢的領域投入大量的資金。以至於日本移動支付的發展水平相對滯後，基本處於中國2013年前的早期移動互聯網階段。
注重個人隱私、成熟的信用卡模式、缺乏大公司的資本投入、傳統銀行不願擁抱移動支付等這些原因，直接或間接地影響著日本手機支付方式沒有和零售業相融合。
不要小看手機支付方式，沒有實體商業場景的手機支付，零售業的數字化基本從源頭就被掐斷了。
第三、技術創新遲緩
日本企業在其業務流程里，對於智能科技和新技術的引入流程非常長，往往需要3-6個月。而且簽署節點至少在5-10個，需要層層審批和討論。
日本企業「不求有功，但求無過」的心態影響下，推進零售數字化的發展，幾乎在每一個節點上都面臨艱難，只要有一個節點被駁回，則又要修改全套方案，重新從開始走一遍流程，導致整個行業的科技創新推進進度非常遲緩。
就像美團聯合創始人王慧文在褒獎阿里組織架構調整時談到：「一個公司的創新能力，是其組織能力的溢出」。日本企業流程上的過度繁瑣、謹慎乃至遲鈍，造成科技的引入和轉型升級，已經形成了非常嚴重的組織體系屏障。
當然，整個日本的零售業，還是有少部分企業正在打破這種屏障，走在科技探索的前沿。羅森、思佰益（SBI）、第二電電（KDDI）、@Cosme，這些企業都具有非常強的國際化DNA，並且非常願意擁抱變化，積極引入在線支付、人工智能、數字化門店等前沿科技。行動上，他們已經是日本新零售變革的代表性企業了。
如果說日本在傳統零售業上早於中國20年。日本零售業在數字化零售上，至少比中國晚3-5年，甚至更久。
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傳統很「欣喜」，數字化有「隱憂」
日本零售企業在細節與體驗上的極致追求，在服務意識上的無差別化，以及無處不在的自助售貨機，都是值得中國同行借鑒和學習的部分。
與此同時，基礎薄弱的電商產業，普及不開的移動支付，進展遲緩的技術跟進，也有可能成為日本零售業發展的「隱憂」。
上一個時代的優勢，有可能就是下一個時代的桎梏。對於正在大力發展新零售的中國來說，我們對前沿技術的研發、引入和應用方面，具有一定領先性。與此同時也應該繼續借鑒日本零售業如切如磋的「匠心精神」，把細節和體驗做到極致，為消費者創造最佳的購買體驗。
取長補短，在零售業依然行得通。
編者註：本文作者為帷幄（Whale）公司CEO葉生晅。文章緣起作者在一次日本東京科技營的考察活動中，深入與日本7&I控股集團（7-11便利店母公司）、SONY集團、全日空航空、Istyle（@Cosme母公司）等近10家日本知名企業的交流，所形成的觀察和思考。帷幄（Whale）是一家專注於為零售業，打造數字化全管道「未來商店」的科技公司。通過自主研發的AIoT技術，創造全新的線下購物交互體驗，做到門店數字化經營與智能化行銷，目前已和多家國際知名零售品牌與管道商達成合作。
帷幄（Whale）是榮獲「36氪-《零售老板內參》2018零售創新TOP榜」的企業。
▶【 看熱點】為什麼便利店只在大中華文化圈很流行？（上）
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