新零售模式下服裝企業的供應鏈管理何去何從？

2017年電商及傳統商業模式發生重大變革，「新零售」被提出並列入了國家政策之中，眾多電商及傳統企業進行產業轉型。相關數據顯示，2017年服裝類零售總額達14557億元，相比2012年的9778億元增加了4779億元。然而服裝行業並未在2017年做到產業模式的大轉變，產量出現了近4年來的首次下降，全年產量287.81億件，降幅高達8.49%。可見行業的變革和挑戰已經來臨。

新商業模式的變化帶來了傳統企業物流與供應鏈體系的變革與重構，全管道物流模式轉型、柔性供應鏈的打造、信息化與智能化的應用升級、逆向物流與配送效率……是每一家服裝企業和服裝物流企業最關注的話題。

無論是製造型企業，還是流通型企業，對補貨前置期的壓縮要求可用「永無止境」來形容。因為補貨LT直接關係到自身庫存水平與風險承擔。在筆者的一篇關於供應鏈管理之本的文章中曾指出，「供應鏈管理的本質乃庫存的有效移動。有效內涵非常豐富，包括時間、地點、質量、數量、對象、產品等指標的合適性，否則導致供應鏈的波動，增加了浪費。」結合個人經驗，補貨前置期通常有以下六大手法來提高：

一是減少訂單P/O波動性。特別是MTO（Make-to-Order，按單定制生產）模式下，LT本來很緊湊，你一波動，就導致系統重新排程，不穩定性增加。做好這一點，需要采方對物料分類，對物料根據需求特性設計合適的庫存，無論終端如何波動，傳遞到上遊的需求是平衡的。

二是縮短整備時間Set-Up time。整備時間改善將增加排程彈性，如可以購買新設備、機台重新設計變更、使用電動或氣動輔助設備、安裝快速夾持設備、IE改善、使用標準零件工具來做到。不做大額投資，僅通過軟性管理技術將獲得不錯的效果。

三是解決生產線上瓶頸。如果在前工作站前安排緩沖、控制材料進入瓶頸工作站速度、縮短整備（換模）時間、增加瓶頸工作站產出量、調整工作量分配、變更生產排程等軟性管理技術可獲得不錯的改善效果。

四是管理運送時間。可以從改善距離、頻率、運輸模式、3PL選擇（third-party logistics的縮寫，第三方物流）、空間利用率方面來改善。

五是壓縮信息處理時間。如盡量開發EDI（不同行業軟件已廉價，做到不再是大公司的專利）、利用BAR CODE技術自動識別、交互式多媒體技術、減化審批流程等來做到。

六是供應商管理庫存（VMI）。如信息系統直接對接，獲取客戶需求計劃、設置最低最高庫存、寄售制等來做到。