一文講透華為人力資源管理30年

2019-01-11 尋夢園職場 127 Views

尋夢新聞LINE@每日推播熱門推薦文章，趣聞不漏接❤️

一文講透華為人力資源管理30年職場第1張

華為人力資源的四個要點是：一切為了價值創造，一切為了業務發展，一切為了效率提升，一切為了機制。

華為人力資源管理的基石是核心價值觀，人力資源管理的特徵是體系化、平台化、結構化的金剛石模型，因為這個管理體系有力量，所以才能影響人，改變人。

本文來源華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），本文由人大勞人院主辦的2019中國人力資源管理新年報告會暨中國人才發展高峰論壇吳春波教授主題分享整理而成。

「在堅持中優化，在繼承中發展」，這句話是怎麼來的？其實我引用了《華為人力資源管理綱要2.0》里的兩句話。《綱要2.0》實際上分兩部分，第一部分總結過去，第二部分展望未來，它其實也反映了華為在管理上最基本的價值觀：沒有什麼改革，沒有什麼轟轟烈烈的變革，華為的人力資源管理是在靜水深流中走過30年的，在堅持中優化，在繼承中發展。

從華為的角度講，1987年9月15日正式註冊，從一無所有經過了三分天下，從一個積極的跟隨者到行業領先者，走到今天進入無人區。應該講每一個公司的發展都是一個非常艱難的過程，在這個艱難的發展過程中，每個公司會都有許許多多的問題，都會遇到很多的風險。在這里我想用兩組數據反映華為的成就。

第一組數據：

◎ 2017年華為在福布斯全球價值100強排名第88位，2018年排名79位。

◎ 在Interbrand 2018年全球最佳品牌榜單的Top 100中，位列第68位，與去年相比，又上升2位，品牌價值提高14%，達到76億美元。

這是華為連續5年上榜全球前100的最佳品牌，是中國改革開放40年來唯一一個能夠上榜的企業，中國只有華為一家，而且華為還在不斷地往前跑。當然，我們取得了巨大的成績，針對過去我們可以喊「厲害了，我的企業」，但是針對標桿，針對未來，我們真的喊不出來，偉大不是自我宣傳的結果，至於市值、估值等那些其他的東西都是虛無縹渺的。中國企業太需要在世界經濟舞台上證明自己的價值，所以從這一點來看，可能華為還有許多的問題，但是，它作為中國企業的品牌在國際競爭市場上展現了中國企業的力量，這一點應該值得肯定和認同。

第二個數據，這是財富500強，中國很多家企業都進入這個榜，但是在這個榜中，中國企業成長最快的是華為。它從2010年的第397位，用7年時間爬了300多位，今年是第72位，這也是在證明中國企業的力量，同時也在證明中國人的力量，證明中國管理的力量。

華為取得今天的成績，其根本的原因是什麼？從不同的角度有不同的解讀，外界也存在諸多誤讀。《華為人力資源管理綱要2.0》對此的結論是：「人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動要素。」注意，沒有之一，就這麼一個驅動要素，驅動華為30年發展的關鍵的驅動要素就是人力資源管理，這是華為回過頭來看自己30年的發展歷程總結出的一句話。

在綱要2.0上還有一句話，這對我們人力資源教學，包括人力資源管理的研究，甚至人力資源管理的學習，提出了一個新的關注點，就是讓組織始終充滿活力。當然技術很重要，模塊很重要，方法也很重要，但人力資源管理的一個核心是保持這個組織的活力，如果這個組織失去了活力，那麼這個組織也走不遠。

下面，我分階段對華為人力資源管理30年的演變作一個簡單的梳理。

野蠻生長階段：在試錯中探索

剛才講了，華為1987年成立，從1987到1996年，華為像許許多多中國民營企業一樣，走過了一個野蠻生長的階段。這個階段就是野蠻生長，它的文化是野蠻的，管理是野蠻的，行銷是野蠻的，人也是野蠻的，說句不好聽的，企業家也是野蠻的，因為在這種一無所有的狀態下，不可能規範。在這一階段，華為沒有什麼規範的願景與使命，這一階段是華為的生存期，也是華為文化的孕育期，企業文化處在自發的形成過程中。在企業願景方面，華為這一時期以競爭型或行為典範型的願景為特點。

1992年華為提出「超越四通」，當年中國高科技的兩個典範叫「南巨人北四通」，1994年華為提出「10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一份。」10年後這一目標沒有做到，因為2004年華為沒有能三分天下，華為是到2008年才三分天下了，也就是用了14年真正做到了三分天下，這就是願景的力量，這就是夢的力量。

我一直認為華為是一個被夢想驅動的公司，人是需要一點夢想。那麼在這一段我們看華為的使命，使命也是借用的，「產業報國、科教興國」，當年的企業都喊這樣的口號，聯想喊的是，海爾喊的是，長虹喊的是，華為喊的也是這個，我覺得這個口號充滿了積極的力量。產業報國、科教興國，這是要把自己企業和國家的命運聯繫在一起，盡管從願景、使命的角度講它不規範，但是他們是一腔熱血，這就是那個年代創業的人的家國情懷。

至於其他的價值主張，也沒有成形的，都是一些口號式的，但是這個口號挺有意思的，很多口號一直傳承到現在：「勝則舉杯相慶，敗則拼死相救」，「是太陽總會升起的，是金子總會發光的」，「狹路相逢勇者勝」，「燒不死的鳥是鳳凰」，這幾個口號華為喊了30年了。所以我們沒有必要在詞句上去規範，按著願景、使命固定的格式來做，這是那個時代的特徵，也是中國民營企業的普遍特徵。

在這一段華為做了什麼？我們看它在管理體系上就是在試錯中探索，沒有什麼系統的東西，是典型的鄧小平理論，摸著石頭過河。所以華為在人力資源管理方面，並沒有什麼值得我們驚訝的一些偉大的創舉、偉大的舉措，或是做了一些里程碑式的、劃時代的具有歷史意義的東西。而且華為所做的沒有什麼體系，大致就做了這麼點東西，連個系統的人力資源體系都沒有，僅僅是一些制度模塊。

理性成長時期：用《基本法》構建系統價值主張

從1996到2005年，我把這一段時期定為華為的理性成長時期。在這個理性成長期，華為的核心價值主張包括人力資源管理體系的建設也進入了理性階段，這個理性階段很重要的一點，就是因為《基本法》的產生，因為基本法本身就是一種系統思考，也是一種頂層設計。所以前一段如果我們把它定性為摸著石頭過河，那麼這一階段可以理解為它是一次頂層設計，因為基本法構建了它的一些系統思考，也構建了華為的系統價值主張。

這兒有一段話，這段話是任正非對我們人民大學的幾位老師唯一表揚的一次。他講：我請人民大學的教授們一起討論一個「基本法」，用於集合一下大家發散的思維，經過幾上幾下的討論，不知不覺中，春秋戰國就無聲無息了，人大的教授厲害，怎麼就統一了大家的認識了！

如果說華為在成長階段有里程碑的話，《基本法》的誕生就是一個重要的里程碑。我覺得這里面實際上產生了一個重要的轉變，就是把任正非的華為變成了華為的任正非，讓制度和規則守望這個公司，而不是讓任正非守望這個公司。《基本法》讓華為走出混沌，走向了理性，走向了用制度和規則守望公司，這也是華為有今天的重要的基石之一，如果沒有這個基石的創立，華為能否活到今天真的很難說。

自此，華為開始有自己明確的使命和價值主張了，這些主要來自於華為《基本法》的第一章，核心價值觀的七條基本上把華為的願景、使命、華為是誰，華為從哪里、到哪里去等一些問題都解釋清楚了。但這一階段不僅僅是基本法的建立，《基本法》定稿之後，華為進入系統、理性的制度建設進程。任正非說如果沒有《基本法》，華為會崩潰，這指的是思想的崩潰，思想不統一，而沒有IBM就沒有全球化，IBM給華為帶來了系統的制度建設。

任正非真的不可復制，有了任正非，才會有華為，這個邏輯不能倒過來，你不能說有了華為，才有了任正非。企業家真的很難替代，所以我認為很多商學院要培養中國的企業家、企業領袖，基本是癡心妄想。因為企業家不是培養出來的，企業家是生出來的，一個平庸的母親和一個平庸的父親一次偶然結合的結果。這個我不是宿命論，接觸多了，你會認為真的是這樣的。

車就是打造華為的戰車，或者講打造華為的戰船，這條船要沖出去，走國際化，路就是從IBM引進的流程，法就是交規。所以這個階段的很多中國企業確做到在需要補課，如果這個階段不做好這些功夫，光靠什麼彎道超越、變道超越或造道超越，都是機會主義。市場經濟不相信眼淚，市場經濟不同情弱者，市場經濟只相信實力，喊口號沒有用。

在這個階段，華為的人力資源體系構建就有了一個明確的導向，這個導向就是基於頂層設計，我們看到它開始系統地構建人力資源管理體系，這也是華為什麼在綱要2.0上講，人力資源管理是華為的關鍵驅動要素。所以大家從這兒可以看看，中國企業還缺什麼，在那個時間點，在那樣一個員工人數和銷售額的時間點，華為做了什麼。

我覺得很多企業確實還要補課，另外對在座的學人力資源的同學來講，教科書上的東西遠遠不夠,還需要學習，有些東西你們可能還沒有看到，沒有聽說過，所以多讀點書吧，遠離微信，遠離遊戲。

這是我大致梳理了一下，還是制度建設，大規模、系統的人力資源管理體系的構建，華為做得真的很多，這是主要的和人力資源相關的制度。那麼，經過這個系統制度的建設，形成了華為的平台體系，也就是我們人力資源的平台體系,又嵌入了華為整體平台體系，在華為形成一個了結構化的平台體系，我認為華為最重要的、最可怕的就是這個平台體系，這個體系太厲害了。

個人因為組織而偉大，每個偉大的人力資源都需要一定的平台，在平台上成長，而且這個平台是統一的。華為的可怕就是它認定了要做什麼，一旦它認定了要做什麼，這個平台可以迅速集中資源，用任總的話講是撲上去，以巨大的代價不顧一切地押上去。所以我們看到的一點是華為做什麼，什麼成功，要麼不做，要做就想當第一，憑借什麼？我認為靠的就是平台優勢。

華為人力資源管理平台的最大特點，就是三個字——結構化，這不是一個模塊化的人力資源管理平台，而是結構化的，也是一個平台化的人力資源管理體系。所謂結構化是各個結構之間有內在聯繫，相互支撐，使得這個平台更有力量。

華為又有一個新的部門產生，叫總幹部部，所以現在華為的人力資源體系有點意思了，有點什麼意思呢？它現在似乎很難通過圖畫出來了，這個叫人力資源部，這邊叫總幹部部。過去幹部部是在人力資源體系中，現在把人力資源管理體系的幹部部位置上移了，一個是總幹部部，一個是人力資源部。

華為在這個階段的制度體系建設中，涉及到很多關於職位管理制度的內容。這些年我一直在研究這個問題，即人力資源管理之間的各個模塊的內在聯繫，也在關注企業的一些實踐。我們的人力資源管理體系為什麼難以形成一個體系？里面核心的關鍵點是沒有重視職位平台的搭建和職位管理。

職位是人力資源管理的基礎和平台，人力資源管理的所有活動都是在職位這個平台上展開的，職位體系在人力資源管理體系中起著重要的基礎作用。所以在現實中，不管是公共組織還是企業，我們已經到了該強化職位管理的時候了，從這個角度，我們也可以大致明白為什麼華為在前期建立了那麼多職位相關的制度。

全球發展時期：價值觀和戰略與國際接軌

接下來從2005到2010年，這時候華為進入全球發展時期。我們看到華為的願景、使命和核心價值觀更與國際接軌了。《基本法》是不與國際接軌的，帶有明顯的華為特色。現在我們看華為的願景、使命，都開始帶有國際架式了，包括一些戰略。

華為2005年5月8日華為推出了新的企業標識，並以此為契機，歷經半年，修改三四稿之後，對公司的企業文化又一次進行了提煉與升華，使之更為簡單、聚焦、與國際接軌：

◎願景——豐富人們的溝通和生活

◎使命——聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通訊解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

◎戰略——1.為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；2.質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；3.持續管理變革，做到高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；4.與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

2008年華為為自己的核心價值觀成立了小組，形成了目前的6大核心價值觀。然後公司logo也發生了變化，最早的是紅太陽15條線蓬勃欲出的樣子，2005年華為的logo變成菊花，由15條線變成8條線，今年華為logo又作了調整，最關鍵的是取消了漸變色，意味著保持價值觀的純潔，這是我的理解，不一定對。

同年12月經公司EMT審議批准，華為核心價值觀正式面向全體員工征集意見——

◎成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

◎艱苦奮鬥：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴。

◎自我批判：自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。

◎開放進取：為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇於開拓，堅持開放與創新。

◎至誠守信：我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。

◎團結合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

經過這個過程，我們看華為的願景、使命、戰略和核心價值觀基本上形成了這樣一個體系。上面這個到底叫什麼？我認為應該稱為華為的三大核心價值主張，它既不是使命也不是願景，也不是上述的六條核心價值觀。

在這一段，華為的人力資源管理體系建設開始關注組織能力，關注組織效率，關注組織活力，在這一階段上不管是它的制度建設，還是公司高層的講話，其實面向的都是這些問題。它基本的模塊構建完畢之後，開始使制度與組織匹配，那麼組織的核心問題是什麼？即組織能力、組織效率和組織活力這麼三個重要的話題。

公司在這一階段的人力資源管理制度體系的構建基本上都和這三個核心問題相關。在這兒，我特別要提一點，就是PPT上的倒數第三行，華為搞了「尋找史今（《士兵突擊》中貼近基層、戰鬥在一線的班長典範）」的活動，它是華為人力資源的偉大創造，通過「尋找史今」的任務，讓各級主管關注人力資源。我們很多基層管理者只關注業務，叫做眼中有事、目中無人，華為通過做這個事，實際上做了一次人力資源管理的普及。

組織變革時期：聚焦未來的成功要素

第四階段是從2010年開始，我稱之為組織變革時期。這一階段組織變革期，華為的核心價值主張面向的是組織優化、提升組織能力和組織效率。

這次組織變革的背景是，到2008年華為成立滿20年，公司對成長歷程進行總結與反思。在這個總結和反思的過程中，任總都作了重要的講話，這些講話系統地思考了華為20年的成敗得失，並在此基礎上，完成了對華為未來成長道路、戰略和企業文化的全面定位，2010年1月20日任總在市場工作會議上發表的講話，標誌著他完成了對華為文化的系統的理性思考，也預示著華為新的核心價值主張的出台。

華為成立20年之後，對過去成長的20年進行了一個總結，在這個總結上進一步優化它的核心價值主張、願景、使命，這個優化的核心內容就是任總的5篇文章，發表的時間是2008 – 2009年。華為這20年沒有搞什麼慶典、慶祝，開了5次奮鬥者大會。任總在這5次大會上有5次講話，這5次講話實際上既是對過去自己為什麼成功的一個解讀，也是對華為未來成功的一種展望，他在尋找一些未來的成功要素。

◎ 2008年5月31日，華為召開無線系統產品線奮鬥表彰大會，任總作了題為《讓生命的火花，點燃無愧無悔的青春》的講話；

◎ 2008年9月22日，華為召開中央平台研發部表彰大會，任總作了題為《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》的講話；

◎ 2009年1月16日，華為召開銷服體系表彰大會，任總作了題為《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》的講話。

◎ 2009年3月23日，華為召開財經系統表彰大會，任總作了題為《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》的講話。

◎ 2009年4月24日，華為召開運作與交付體系表彰大會，任總作了題為《深淘灘，低作堰》的講話。

歷時近一年的五篇講話，對象不同，內容有差異，但主題與目的是相同的，這就是重新回到1996年發端於《基本法》的三大命題：華為為什麼成功，支撐華為以往成功的關鍵要素是什麼，華為要取得更大的成功還需要哪些關鍵要素？

2018年華為推出了新使命、新願景：「把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。」就這麼一句話，不像我們一般分別講願景是什麼、使命是什麼，它們合成了一句話，你自己去琢磨吧。同時，華為刷新了關於公司使命和願景的一個相關管理規定，在這個管理規定中講了三點，包括為什麼要重視願景、使命和核心價值觀的管理。

具體言之：

——讓員工感受到來華為是在做一件偉大的事情，產生加入其中、為之奮鬥的熱望，而不僅僅是為了賺錢；

——讓所在國家、社區、合作夥伴等，感受到華為公司在做的事情是促進其國家進步和當地社會及產業生態發展，而不僅僅是為向其銷售產品和獲取當地資源；

——體現華為作為一個全球化公司在整個地球上存在的價值，讓全世界人看到華為是在做一件推動世界繁榮和社會發展的偉大事業，通過持續的創新在開創和改變產業、為客戶創造價值，承擔社會責任，而不僅僅是為了獲取商業利益。

在這一段，在人力資源管理制度體系建設上，就是簡化與優化，在繼承中持續地優化。例如：關於使命、願景的管理規定，《人力資源管理綱要2.0》，成立總幹部部，設立首席知識官。在《華為人力資源管理綱要2.0》中，我們看到未來華為人力資源管理的重點是：激發兩個動力，管好三個對象。

結語：天道酬勤，自強不息

小結一下：從華為公司的成長髮展，從公司的管理、人力資源管理上講，沒有什麼神奇的東西，華為是在摸著石頭過河中探索過來的，這個探索階段是必需的；第二在自我批判中進步；第三在持續優化中成長；第四在頂層設計中卓越。這是華為持續成長的四步曲。

先僵化——後優化——再固化——又簡化，這是華為管理進步的四個階段。華為人力資源的四個要點是：一切為了價值創造，一切為了業務發展，一切為了效率提升，一切為了機制。

華為人力資源管理的基石是核心價值觀，人力資源管理的特徵是體系化、平台化、結構化的金剛石模型，因為這個管理體系有力量，所以才能影響人，改變人。概言之，華為人力資源構建的路徑就是我們今天講的主題，即「在堅持中優化，在繼承中發展」。

說點題外的話，華為的命好，命真好，誕生於中國改革開放，誕生於通訊業、互聯網企業的高速發展。華為命硬，因為它在成長30年生生死死中遇到太多太多的艱難困苦，這些艱難困苦磨練了它堅強的意志和戰勝任何困難的力量。天佑華為，因為華為是一個勤奮的公司，天道酬勤。

最後，引用任總的一段話：決勝取決於堅如磐石的信念，信念來自於專注，華為唯一的武器是團結，唯一的戰術是開放。謝謝大家！

版權說明：本文僅代表作者個人觀點，版權歸原創者，圖片源自網路，未能核實歸屬，若標錯侵權，請與我們聯繫。