做管理，「重人情」還是「重制度」？

01

馬明哲：情、理、法，孰先行？

情、理、法，孰先孰後，孰輕孰重，每個人心中都有一桿秤。

盡管人所共知，法律是任何組織和個人都必須遵從的最高權威，做事要符合事物的客觀規律和邏輯才能「以理服人」；

而情則是從個人的好惡喜哀出發待人處事，不能作為判斷事物的主要準繩。

但在現實生活中，人們往往很難理性遵循這樣的順序，甚至在不知不覺中就按另外一套規則行事。

1984年，我在蛇口勞力人事處負責招聘工作，有一次與一家著名日資電器公司的總經理一起到全國各大城市，從5000餘名候選人中招聘到了500多名員工。

在為期一周馬不停蹄的招聘過程中，我與這位日本總經理逐漸熟悉，晚上還經常對飲幾杯，相處甚歡。

回深圳後不久，一天晚上，單位主管家的冰箱突然壞了，廣東的氣候潮濕悶熱，食物不經冰凍，很快就會變質。

在那個年代，冰箱還是奢侈品，要馬上找到一位專業的冰箱維修人員何其困難，可不像現在，一個電話，維修人員很快就到家門口了。

於是，我很自然地想到並聯繫上那位日本朋友公司冰箱部的主管，請他次日一早來修理。

那位主管表示要先向上級請假，我未假思索地說：「沒關係，我跟你們總經理交情好得很，我會給他打電話幫你請假的，你明天一大早過來就好了。」

但是後來我忘了給日本朋友打電話。出乎我意料的是，由於沒提前請假，違反了公司的勞力紀律，那位平時表現相當出色的主管竟被辭退了。

我找到日本朋友求情，但他淡然、篤定地回復，不請假就是曠工，不管是出於什麼原因，必須按章行事。

我非常生氣，之前招聘過程那麼辛苦，他還萬分感謝過我，怎麼能翻臉不認人呢？為此我一直介懷多年。

後來當我自己開始走向主管崗位，處理各種與制度有關的問題時，才慢慢體會到，當初那位日本總經理對制度的堅持是對的。

如果因為某一位員工、某一種特殊情況，而讓制度「打折」，那制度的權威性將不復存在。

中國平安發展到現在的規模，擁有百萬多名員工，不排除每天都會有成百上千的特殊情況，每天都會有這樣那樣的理由，如果每個人都能獲得通融，那麼這樣的公司還能夠正常運轉嗎？

所以，那位日本總經理並不是沒把我當朋友，不是不講道理，只是作為一家大型企業的管理者，他必須堅持制度至上，使企業的規章制度得到不折不扣的執行。

與西方社會重視契約精神和法制意識不同，中國人從人情社會轉型的時間很短，難以繞過「人情」這一關。

傳統的中庸之道和由此形成的人格、思維與行為方式，都使得「人情法則」在中國人際關係中根深蒂固。

數千年的封建社會，雖然有嚴刑峻法，但其根本是「人治」，重感情，輕制度，講究柔性教化，「高高舉起，輕輕放下」。

企業管理者若太重「情」，難免將私情帶入日常管理中。

不少人總說秉公執法，但到了一些關鍵時刻，往往抬出「王法本乎人情」的說辭，情字當頭，法、理讓位。

即使在當今社會，還是有很多口耳相傳的「潛規則」，說到底，不外乎還是形式各異的人情法則在作祟。

在中國全面建設社會主義市場經濟體系，高度融入世界經濟大潮的背景下，人情和利害觀念過度影響現代企業的經營管理，將嚴重影響企業戰略目標的做到，甚至貽誤中國社會市場經濟、法制環境建設的進程。

但是對於中國企業來說，要處理好情、理、法的關係非常困難，需要克服種種觀念和習慣上的桎梏。

中國平安成立這麼多年來，一直為這三者的關係苦苦琢磨、調試，在不平衡中尋求平衡，逐步建立和完善企業制度與文化。

我認為，現代企業要講情、理、法，但要明確判斷孰先孰後，堅持法第一、理第二、情第三。

首先，我們認同商業倫理中柔性的一面和情感的因素。

人與人之間，難免有個遠近親疏。

中國平安發展到現在的規模，業務越來越複雜，分工也越來越細，更需要不同技能、不同背景和風格的人一起合作完成任務。

早年我們的司訓中有一句「同事相處，友愛尊重」，就是要倡導「友愛尊重」的同事情誼。

同事之間在工作生活中同甘共苦後締結的友情，我們非常珍視，這種隱性的文化引導得好，可以讓同事之間工作配合默契，優勢互補，更好地促進任務達成。

公司也經常開展各種健康有益的培訓、拓展、聯誼活動，培養和深化同事間的友誼與合作默契，將這些情誼帶到工作項目中，又轉化成為企業綿綿不絕的前進動力。

與此同時，當個人感情與公司的制度、原則發生衝突，比如績效考核、KPI指標檢視乃至各種規章制度的執行出問題時，面對無論與自己關係多好的同事，都應該鐵面無私，一切以規則為先、制度為上。

當某些行為罔顧制度，侵害僭越法律時，那就絲毫不能寬恕，堅決依法辦事。

法律是企業經營的底線。

我們對法律的態度是，不僅要嚴格謹守國家的法律法規，而且要比守法還嚴格一層，這就是我們這些年一直倡導的「守法+1」。

唯有如此，公司方得長青、長勝。

情、理、法三個字：

法為基礎，是底線，不得有絲毫逾越，否則事業基礎就會崩塌；

理為支撐，是企業經營的骨架，容不得侵蝕，否則不能成就大業；

情為連接，是企業經營必要的柔順劑，幫助公司形成良好的工作氛圍和凝聚力、向心力。

當情、理、法發生衝突的時候，法第一、理第二、情第三。

我自己也會面對此類矛盾。

比如，一些創業初期就加盟中國平安，一起打拼的老同事、老朋友，大家這麼多年風風雨雨，相互扶持一路走來，殊為不易，感情很深。

其中有一位老同事，做到了分公司的一把手，但在公司年度稽核審計的時候，被發現做了一些違規的業務，虧得沒有觸犯法律，但按照公司的規矩，必須降級。

他非常苦悶，找到我，說他在中國平安辛苦工作，做了不少貢獻，想將功補過，希望我給稽核部門打個招呼，給子公司的負責人打個招呼，讓他保留一定的位置，免於降級。

雖然於心不忍，但我還是沒有打任何招呼。

我告訴他，中國平安感謝他過去為公司所做出的貢獻，但功過不能相抵，希望他自己能認識到問題的根源，振作精神，重新起步。

在工作中，和我相處時間最多的還是秘書。按照公司制度，秘書在我身邊一段時間後，要換崗到基層去工作。

由於總部機關和基層單位的工作差異很大，他們會出現不適應的情況，個別秘書在新單位績效排名中處於被淘汰的位置，希望我能夠幫他打招呼通融一下。

確實，朝夕相處時間久了，是有感情的。但在公司的制度面前，我也只能理在先、情讓位了。

盡管我嚴格按照制度處理了這些事情，但心里還是一直為此留著一絲愧疚。

雖然有點不講情，但中國平安作為最廣大的員工安身立命的家園，要成就宏大的事業，要成為國際領先的金融科技集團，個別人的情又怎能和這樣的大情相比呢？

對法、理的堅持，才是最大的情。

所以，法、理、情並不存在必然的衝突。制度、法規是集體和公眾利益的集中體現，是更高層次的「情」。

認識三者辯證統一的關係，堅持先法、後理、再情，才能促進企業健康發展，社會和諧進步。

正是由於各級管理幹部的身體力行，我們形成了很好的文化，正確處理了法、理、情三者的關係。

這確保了中國平安始終保持著良好的發展勢頭和增長潛力，一步一個腳印，不斷站上一個又一個新的高點。

02

專家點評

集創新與現代管理於一身的大師

——秦朔，「秦朔朋友圈」創始人

馬明哲在1988年創立的中國平安，2018年在財富500強中排名第29位。

在前30位中一共有7家中國公司，前面分別是國家電網（第2位）、中石化（第3位）、中石油（第4位）、中國建築（第23位）、鴻海精密（第24位）、中國工商銀行（第26位）。

在這些公司中，中國平安是唯一一家總部不在北京的公司，它是從深圳蛇口起步的。

但是，靠著先進的股份制機制和企業家精神，靠著強大的創新基因，中國平安披荊斬棘，一路向前，今天的地位是何等的奇跡和企業家的榮耀！

假以時日，中國平安沖進世界前10位也不會讓人感到驚奇。

馬明哲非常低調，這是金融公司主管人的特質。同時，馬明哲非常進取，他在每一個歷史階段都做出了最具前瞻性的選擇。

從保險機構的全國化到綜合金融的探索，從張江後援中心的數據集中處理到「金融+科技」的布局，中國平安已經走在全球創新的前沿。

它是全球持牌金融機構中最像科技公司的企業，又是全球科技公司中最像金融公司的企業。

中國平安是一家擁有百萬名員工的企業，這一點很多人都不清楚。管理好這樣的組織，沒有非凡的能力是不可能做到的。

《情、理、法，孰先行》這篇短文只是馬明哲眾多心語中的一則，但足以讓人看到他的思考之深，以及立足於長期價值、固本強基的態度之堅決。

馬明哲不僅是創新的大師，也是現代管理的大師。

他以西方現代化的管理技術為基，以中華優秀文化和社會責任感為魂，建立了中國平安生生不息、充滿活力、競爭求進、永遠圖新的文化。

1988年這一年，因為有中國平安的誕生、華為的創立，可以稱之為「中國的世界級企業的元年」。

企業治理中價值偏好的時代痕跡

——劉文瑞，西北大學教授

情、理、法三者的關係，在中國最難處理。

馬明哲先生以自身的體會，對此給出了自己的解釋和相應的答案。

我們相信，這種解答和排序，是積聚了大量經驗的肺腑之言，是經歷過曲折迂回的實踐感悟。

馬明哲所言，是改革開放以來的切身感受，就40年的變遷而言，具有很強的穿透力。

但如果再進行縱深考察，我們會發現，在數千年的文化積淀中，情、理、法的先後排序，一直存在爭議。

在中國傳統中，孔子、孟子以情論理，老子、莊子以道明理，商鞅、韓非以法為首，各自為現實政治提供操作方案，但各自又有相應的不足。

按照孟子的說法，當血緣親情與政治權力衝突時，親情應該排斥政治權力；

按照老子的說法，天地不仁，以萬物為芻狗，天道就是理法；後世操商韓之術的，則始終把利害得失的算計放在首位。

經過各派學說的互相影響滲透，尤其是經過宋儒確立了天理的地位，到明清時期，情、理、法關係的處理有了穩定且普遍的準則。

有一個實物證據可以參照：在明清時期，地方親民官衙門大堂上的正匾，絕大多數是「天理人情國法」六字。

這反映了當時為官的信條：由天理確定其價值準則，由人情定位行為規範，由國法充當運行工具。

如果官員行為不合天理，不近人情，哪怕是國法所在，也會被排擠出局。

中國的轉型，不僅僅是經濟的發展和生活的變化，更重要的是社會的重構和運行機制的變化。

因此，企業組織由傳統權威支配走向由法理權威支配，由人身依附走向科層建構，這是大勢所趨。

馬明哲之文，緊緊抓住了這種大勢，值得人們重視。

但是，在讀馬明哲文章的同時，如果能思考一些更深層次的問題，同馬總展開無形的對話，那麼你可以得到更多的啟發。

例如，歷史上的法家是把法擺在首位的，但多數未能取得最終成功。

即便一時業績輝煌的商鞅，其個人收獲也是「作法自斃」，其國家收獲是橫掃天下之後的短命王朝。

清朝的雍正推行耗羨歸公，本質是整頓小金庫，以崗位津貼取代各種送禮，以法規取代私人關係，但養廉銀並未有效遏制各種陋規。

所有這些問題，需要在馬總實踐感受的基礎上進行一些學術探討。

首先，從整體上看，隨著社會變革，把法（制度）放在首位是完全正確的，這標誌著制度權威的上升。

然而，制度權威不是憑空而來的，所以，只有保證制度的合理性和正當性，才能確保法理權威被人們所接受。

在這一方面，如何使我們的制度包含「天理」，是改革設計和推行的重要問題。

當然，這個天理不再是傳統王朝的老天理，而是符合時代內涵的新天理，沒有民心所向的「天理」支撐，就不能防范惡法。

其次，如何做到人情與制度的兼容？馬明哲已經注意到，法、理、情並不存在必然的衝突，然而，在實踐中很可能會使人們偏重於衝突時的選擇。

但在相關研究中，怎樣才能減少這種衝突，如何使人情由個人情感走向集體情感，就是值得重視的大問題。

一般來說，個人情感與群體規則的衝突概率較大，但通過共同願景凝聚的群體情感，則完全有可能同法制保持相當的一致。

沒有這種兼容，就無法走出「法不治眾」的怪圈。

最後，人們的優先選擇，與人們內心支配自己信念的無意識假設緊密相關，而要改變人們的無意識假設，不僅需要制度變革，而且需要文化推進——

需要從生活模式到行為準則的全面變革，建章立制和移風易俗如何配套，這是又一個值得重視的問題。

馬明哲提出要做到從情、理、法到法、理、情的演變，而相關的研究應當進一步展開，弄清楚這種演變的機制與邏輯。

不求急功近利，只求水到渠成。

在程序正義與實體正義的關係上，程序正義先於實體正義，實體正義高於程序正義。

強調由情、理、法到法、理、情，所突出的是程序正義；

強調法規內含天理，天理不外人情，同情共景支撐法規，則突出的是實體正義。

馬明哲的文章，可以在這方面引導我們加深思考。

03

馬明哲經典語錄

① 一個企業，最重要的三件事—體制、機制和人才，體制決定機制，機制決定人才。

② 我兩只手都是空的。我只是站在他們（管理層）背後，思考公司明年、後年的戰略方向。

因為我清楚地知道，如果我把精力聚焦在今天，中國平安就沒有明天。

③ 管理的國際化，關鍵是人才的國際化。

一個產品的領先，頂多就是一年半載的優勢；一個系統的改進，頂多也就兩三年的優勢；一支國際化的優秀人才隊伍，才會帶給我們持久的領先優勢。

④ 無論是任何行業的經營，我們都必須遵循各自行業的規律、遵守各自行業的規則，用專業的人做專業的事情。

以客戶服務為我們最終的經營目的，這才是我們做好綜合金融經營最基本的原則。

⑤ 中國平安要做到綜合金融最關鍵的三點是制度、流程和文化。

制度不難，制定出來就可以了；流程複雜點，但是也可攻克；最難的就是文化，這其中包括合作精神。

這套模式需要耐心，以及硬的制度、流程和軟的文化形成合力。這是中國平安的核心競爭力。

關於作者：馬明哲，中國平安保險集團董事長兼CEO；秦朔，「秦朔朋友圈」創始人；劉文瑞，西北大學教授。

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）