提升團隊戰鬥力，關鍵就這2個字

01

工作的日常：一心二用

有項調查顯示，職員的實際有效工作時間不足50%。

也就是說，8小時中你可能真正在工作的時間不到4小時，剩下4個小時：

你可能去開了個冗長無聊且毫無收獲的會，你可能去抽了根煙、和同事聊了點家常，或者，你也不知道時間跑去哪了，反正就是這 個結果。人力資源和老板可能會以此為由，覺得我付給你的薪水其實並沒有那麼壓榨你，但是他們心里也並不高興。

因為這調查結果就意味著許多員工「掛羊頭賣狗肉」，公司想要的核心競爭力並沒有提高，「團隊協作」、「高效產出」都是漂亮好看的詞，而不是事實。專心工作這麼難嗎？不如我們先說說「專注度」這件事。

02

實驗+定律：一心一意最快樂

先說一個心理學實驗：研究人員找到來自83個國家的5000多名志願者，請他們記錄自己不同時間段的思緒，然後回答——

「你心情如何？」

「你想的事情是正在做的事情嗎？」

「如果不是，你想的事是愉快的、不快的、還是無所謂愉快不愉快的？」

結果發現，人們在醒著的時候，腦袋里想的常常不是他們正在做的事，而是大約有接近一半的時間回憶過去或是計劃未來。

這些幻想會產生情緒上的波動，極大地削弱認真做事情的專注力。同時，當人們心里想的事跟做的事一致的時候，感受最快樂。再說一個定律：聽過「熵增定律」嗎？熵增定律是克勞修斯提出的熱力學定律——熱量從高溫物體流向低溫物體是不可逆的。

我們所在的世界就是遵循這個定律運行的：從高溫向低溫是自發，從有序向無序也是自發。所以，當我們的意識變得混雜，原本的有序就會自發沖向無序。

這時候，你感覺不到掌控感，懈怠、不安、惶恐、焦躁隨之而來，有時還伴有憤怒。這時候你能快樂嗎，難吧。那拿回掌控感？恐怕要從投入地做事開始，只有一件件小事積累的確定感、穩定感，才能幫你拿回主動權。怎麼投入，從專注開始。讓「心里想的事」和「當下做的事」一致，從而感受更多的快樂。

03

對抗焦慮，提高團隊戰鬥力

一心二用是所有焦慮的源頭，但專注可以對抗焦慮。首先，專注可以幫你更快地完成任務、獲得更多成就感，日積月累，人更自信。

這種一步一腳印得來的、紮紮實實的自信和空穴來風、自以為是的偽自信相比，前者讓你更有幸福感。第二，因為很專注，於是在特定時間高效完成任務的狀態，會讓你看起來更專業，從而可能獲得同事和老板的讚許。因為你完成的任務，可能是推動了項目的進度、分擔了團隊的壓力，也可能是推進了個人KPI。

在這基礎上獲得他人的認可和信賴，就是水到渠成的事。這是你的口碑，也就是個人品牌，讓你看起來更靠譜。第三，你比別人專注，你單位時間的產量就可能更高，你由此獲得的能力，就是你尋求更多可能性的基礎。

有了這個基礎，你才可能走入職場快車道，比別人更快更穩。總之，專注且高效做事的能力，是我們在職場和生活中，賴以生存的基石。

因為具備這樣的能力，你逐漸變得更自信、專業、靠譜，你為自己的工作和生活帶來了更多的可能性，這些還幫你對抗了焦慮。企業由每一個個體組成，幫助員工提高專注度，本質上是在幫助企業提高戰鬥力。

04

如何幫助知識型員工提升「專注力」？

知識型員工在現代職場的比例非常高，你在寫字樓里，幾乎找不到幾個不靠腦力吃飯的人。

缺乏專注力又是現代職場的一個通病，這是大背景，問題是：大部分國內企業，要麼利潤回報率不足，不願意、或者說沒能力去提供相應的軟硬件支持；

要麼對提升員工專注力的認識不足，有時候還可能是用破壞的方式，自以為是地做所謂「挖掘」專注度、創造力的事，最後得不償失。還有管理者認為，專注度不需要去關注，因為無從關注。

1. 認知引導

專注度很難界定，沒有統一標準、無法量化，更多時候停留在感受層面，從管理角度很難有所作為。但是，這在某種程度上其實是推卸責任。

相比之下，許多美國、歐洲和日本公司早就著手「提升員工專注度」的工作：Google、臉書、推特，選擇提供多元辦公環境、實行彈性工作制、提供可以選擇的專注力訓練課程，給員工極大的自由度、從而提升工作時的專注度、創造力和產出比。以Google為例，從2011年開始便進行每月一次的「專注力午餐（又叫正念午餐）」。

不僅如此，Google還在公司內搭建了類似「迷宮」的區域，供員工進行提升專注力的行走練習。認知引領行為，比起具體做法，提高認識水平和重視程度，是許多的管理者首先要改變的地方，這是第1個建議。

2.個性化管理

開篇的數據（8小時中有效工作時間不到4小時），是幾乎所有企業都要面對的問題。

作為管理者，你不知道你的員工是在發呆還是在思考，這也是管理的一大痛點，而這個問題其實反映出，你對員工不夠了解。如何了解呢，可以從問這個問題開始：這位員工的性格特質，主要是內傾型還是外傾型？這里需要用一些心理學的方法，但不是做心理測試，是想讓你看清楚每個員工的心理能量的補給方式，以便分析哪些因素最影響他的專注度，相應的，你可以做個性化的處理。先說獲取心理能量的方式，這是心理學家榮格在1921年提出的，區分內外傾特質的人的標準。大部分人認知里的「內、外向」，主要是看這個人的外在表現形式，活潑開朗的多為外向，寡言少語的多為內向，其實這種分法太過表面，並不被學界認可。根據榮格的理論，外傾的人，心理能量來自外部，比如社交。內傾的人，心理能量來自自身，比如獨處。

蔡康永有一段關於榮格理論的解釋：

「一個所謂內向的人，他不管是在學校還是在辦公室，他可以是一個活潑開朗，很會社交的人。

只不過，在度過忙碌的一天之後，他會覺得精神消耗，有點累。他想說‘我現在需要一個人回到家里面，一個人靜一靜’，只有這樣靜一靜，才能夠恢復他所消耗掉的能量。 而相對的，一個所謂外向的人，他在必要的時候，也能夠一個人長時間地獨處，好好地思考事情。

只不過，在這樣忙完一天之後，他會覺得很累，他想說‘我現在需要找朋友出來聚一聚，感受那種熱鬧’。他可以在跟別人相處的過程當中恢復他的能量。」

針對榮格的區分標準，心理學家弗納姆做了一個實驗，這個實驗用來測試的是：社交行為的強度，對於內、外傾者是否有不一樣的影響？弗納姆召集了兩組分別具有內外傾特質的學生，來完成一系列小測驗。在準備測驗的過程中，弗納姆故意播放了一些干擾的聲音，類似於派對上的人發出來的聲音和音樂的聲音。每完成一場小考試，干擾聲量就會加大。結果弗納姆發現，隨著音量的加強，內傾的人考試成績越來越差，而外傾的人卻越來越好。但起初，這兩組人的成績是差不多的。

究其原因，嘈雜的聲音所代表的社交氣氛，會讓內傾的人能量越來越低，外傾的人則相反。

這一系列結論用在管理中，就要求管理者要在深入了解每一個員工真正的個性特質後，做不同的處理：當你認識到這個人是外傾特質占主導時，你該意識到，社交本身就能夠為他補充能量，即便這個過程他並沒有獲得額外的東西。

所以，適當地給予社交支援，來幫助他找到更多能量，從而提升他的專注力，就是相對正確的做法。比如面對面溝通、開頭腦會議等方式。而當你意識到這個人是一個內傾特質主導的人，社交對於他們來說是損耗，而你要做的，就是減少他們的無謂消耗：

盡量不要去打擾他的工作，讓他盡可能安靜地獨自完成一些需要專注力的事情。這是第2個建議，根據員工的能量補給方式，做個性化管理。

3.提供不被打斷的環境

「孟母三遷」的故事對中國的人的影響是深遠的，在現在職場，環境也尤為重要。清華大學的寧向東老師在管理學課上就建議，「盡量為員工創造一個不經常被打斷的工作環境。」他認為，每個人的工作狀態，是需要一個啟動過程的，一開始可能是低效的，慢慢地達到一個比較高、比較好的狀態，這個狀態維持一段時間後，員工會累，慢慢效率就降低。

但是這個過程被打斷，就需要不斷重新啟動。所以，一個不經常被打斷的工作環境是必要的。試想一下，啟動過程反反復復，「人的心力使用效率，就會像一個鋸齒狀一樣忽上忽下，而不是維持在一個較高的水平，這就有點像堵車時候的汽車，一腳油門一腳剎車，實際上是最費油的。」注意，這一點和建議2中的外向型特質的「社交補給」並不衝突，前者說的是大環境，後者說的是個性化管理。比如說，作為管理者，你是要給員工授權和信任的，這體現在大部分時間里，不打擾他們完成工作。

但是，你明明知道一些員工需要社交補給來補充心理能量的時候，你就應該適當介入。那麼，第3個建議，盡可能提供一個不經常被打斷的工作環境。

4. 進行正念訓練

前面提到了一些美國公司，提供一些專門的課程，幫助員工提升注意力，其中最有名的是「正念訓練」。 《正念：此刻是一枝花》的作者喬·卡巴金是麻省大學醫學教授，他在1979年開始運用禪修的辦法幫助人們治療慢性疼痛。

後來這種方法逐漸演變成「正念減壓療法」，又叫正念訓練。「正念」指向專注，是排除雜念、專注當下的能力。卡巴金認為，「正念」是心理配置的最佳狀態。

一個人如果處於正念的狀態，就意味著他集中心力專注於一件事，而不是做著這一件事，又想另外一件事。

在Google、臉書、Ins、蘋果這些矽谷互聯網巨頭企業，正念訓練已經成為人們做到身心健康的主要途徑之一，喬布斯就是多年禪修的踐行者。研究發現，長期進行減壓訓練的人，腦部結構確實會發生變化，專注力也確實會得到提升，而實踐也證明，這種方法確實提高了員工的職場表現。不是說管理者要馬上開始全員「正念訓練」，而是說，這是一種培訓方式，將好的理念傳達出去，更為重要。我們傳統的培訓總是教員工專業的技能、知識，而不是如何以輕鬆而專注的狀態面對工作，這一塊確實需要向國外學習。當然，一些培訓是必要的。有些員工無法專注的理由其實是遇到了「難啃的骨頭」。我的一位擁有25年職場生涯的主管就說過，據他觀察，很多員工效率低、左顧右盼的一個主要原因，是工作難度較高。這時候有經驗的管理者就會適當地「授之以漁」，具體給出一些拆解方法：

幫他梳理思路、確定小目標，甚至是給一些明確、直接、簡單的指令，調整員工的工作節奏，讓他更快地投入戰鬥。這是第4個建議，提供多元的培訓方式，可以是國外類似減壓訓練的方式，也可以具體地「授之以漁」。

04

2個小建議

除了以上4個解決方案還有兩個小建議：

1.建議老板們盡可能「求之於勢、不責於人」。盡可能向外部尋求資源，提高整個企業的勢能，為員工提供更好的待遇。

因為很多時候，員工不夠專注，也是因為「不值得」心態導致的。任正非說過，「錢給夠了，不是人才也變成人才」，這句話從某個側面反映的是，較好的物質回報具有巨大的激勵作用。

2.不要提倡無謂的加班文化西方大部分企業到點下班，勞力法是一方面的原因，還有一方面是認知——

管理者普遍認為高效專注地工作和到點下班並不衝突。但這一點在國內的互聯網公司卻很難實行。有一些公司把7點後的免費晚飯、休閒區的蔬果作為鼓勵加班的元素，希望員工盡可能多呆在辦公室加長工作時間，但卻忽視了這樣做的弊端——「窄化效應」

讓員工在過長時間里，面對讓自己集中不了精神的工作，其實是資源的浪費，還容易造成離職率上升，得不償失。當然，有些企業要搶市場、拼速度，加班難免，但這時候，請給員工足夠高的回報，否則，沒人願意虛耗光陰。最後，對於企業來說，當員工因專注而感受到更多幸福感的時候，企業的競爭力也必然在水漲船高。

而幫助員工獲得專注力，則是企業軟實力的體現。「專心於事，事就不會太難做；專心於路，路就不會多難走。

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