先行動還是先思考？大部分人都搞錯了

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先行動還是先思考？大部分人都搞錯了職場第1張

本期導讀：

想不被困難打倒，需將外在表現力內在化，反思整合新學到的東西，簡言之，通過新的經歷塑造自我形象，方可推動我們繼續前進。

重新定義工作
建立良好的人際關係網路
試著朝不同的方向發展自己

本文是2019年1月推送的第32篇乾貨，計5036字，閱讀時間10分鐘。

作者 | 埃米尼亞·伊貝拉（Herminia Ibarra）歐洲工商管理學院（INSEAD）組織行為學教授

整理 | 吳天昊本刊記者

來源 | 《培訓》雜誌1月刊

本文根據北京聯合出版公司的《逆向管理：先行動後思考》整理而成

埃米尼亞·伊貝拉（Herminia Ibarra），全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，歐洲工商管理學院（INSEAD）組織行為學教授兼主管與學習首席教授。

她是職業與主管力發展專家，在《哈佛商業評論》及各類學術期刊上發表過大量文章，曾出版的暢銷書《職業身份：非常規策略重塑你的事業》被譽為中期轉變的最佳參考指南。

先行動還是先思考？大部分人都搞錯了職場第2張

關於「成年人學習方式」的研究發現，

通常情況下，

學習順序是「先思考後行動」；

但在一個人的改變過程中，

學習順序其實是相反的。

這與普遍熟知的學習順序的矛盾在於，我們會先看到結果，即改變讓我們產生了什麼樣的感受，身邊的人有什麼樣的反應，之後才會開始思考，把外在經歷內在化。

簡單來說，我們要先在行為上表現得像主管者，才會像其一樣去思考，這樣的循環——外在改變引起的內在改變，就是所謂的「由外而內」。

「由外而內」原則

「由外而內」原則，指若要像主管者一樣思考，唯一的辦法是先像主管者一樣行事，如積極參與新項目、新活動，與各式各樣的人打交道以及嘗試採用新方法做事等。與自省相比，由外而內的改變更能幫助我們重塑形象。

成為一名優秀的主管者並非我們發展道路上的起點，而是自我身份認知的結果。所以，要做到轉變，最好的出發點是先重新定義工作，再重建人際關係網路，最後改變做事方法。

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圖表「由內而外」原則

以上3個方面形成了一種三角關係，能幫我們定義或塑造主管身份，如果忽略其中一點，此關係會不穩定。這就是為什麼當工作性質與人際網路沒有發生任何變化時，即使每天花大量時間自省，依然沒有辦法做到轉變的原因。

重新定義工作

成為一名優秀的主管者，首先要改變日常工作範圍——從各種技術操作需求轉變為提出更多的策略性指導。我們只有優先去做組織或公司外部的工作，才會習慣外界環境，並能抓住機會多接觸一些專業領域外的事情，在放下瑣碎的日常工作的同時，增加個人貢獻。

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有意識地避免能力陷阱

過去的成功會造成一個能力陷阱。比如，我們很樂於去做那些擅長的事，做得越多就越擅長，越擅長就越願意去做，這樣的循環雖能讓我們在這方面獲得更多的經驗，但如此一來，只能在其他事情上投入較少的時間。

類似很多管理者，把太多精力放在細節上——尤其是職責領域範圍內，且對員工進行太多的微觀管理，以至團隊的成績完全由其一人來主管完成。

實際上，我們所遇到的問題不在於做了哪些，而是忽略了什麼，即沒有學到新的技能或知識。這會導致主管能力發展的不均衡。

哪些才是主管者真正要做的事？

管理與主管之間一直都存在著很多不同。從本質上說，管理要高效、高能地完成每日既定的目標、規程；主管則是不停地改變要做的事以及思考如何去做。因此，當我們身處變化中，不僅要了解主管者需做的事，更重要的是明晰他們是誰、所代表的是什麼。

成為溝通的橋梁

擁有卓越成就的主管者並不會把時間消耗在各種內部事務上。相反，他們會作為團隊內部與外界環境之間溝通的橋梁。他們在外走訪，以便團隊能得到正確的信息和資源；產生爭議時，確保所帶領的團隊可獲得上級的認同。

此外，成功的主管者還時刻關注其他團隊，譬如潛在競爭者在做什麼、可以從中汲取的經驗和教訓等，減少重復勞力。

預見新的可能性

展望組織未來以及把這種憧憬傳遞給他人，是主管者的一項重要能力。換言之，一個有「遠見」的想法，能使我們用更廣闊的視角去重新定義工作，提出真正有建設性的策略。當然，遠見的形成需有明確的發展目標，以及最大化地利用時間、資源去達到我們真正想要的目標。

提升影響力

不管想法多有吸引力，倘若沒人賞識就無濟於事。故此，經驗豐富的主管者明白，「過程」當之無愧為更重要的因素，即如何呈現想法以及在這個過程中怎樣與聽眾進行交流，這將決定人們是否願意跟其共事。用簡單的公式總結為「想法+過程+你本人=主管公司成功轉變」。

事實上，人們關心主管者提出並展示想法的過程，是因為這能讓他們知道更多細節，比如「這個主管是包容型還是獨享型；是參與型還是命令型；是否已找到足夠的合適人選來參與計劃」等。主管者在這些步驟上的表現，會影響人們對他的信心。

發揮「領袖氣質」

除了「想法」「過程」，優秀的主管者還應知道「你本人」這個部分的重要性。所謂「你本人」，指你的管理風格，以及「領袖氣質（Charisma）」——用來描述未來主管者的一種神秘魅力。

而有魅力的主管者都具備3個共同點：

人生閱歷豐富，以此產生堅定信念；

通過講述個人故事，能與他人進行良好的交流；

想法與實際所做的事之間高度一致。

嘗試新鮮事物

我們應如何與外部建立聯繫，展望未來，增強影響力，同時結合自身經歷說服別人做到改變？

首先需把工作當成一個平台來學習並嘗試新的事物。對於想要進步的主管者而言，此過程不是簡單的技能訓練，比如提升談判或傾聽技巧；它涉及到改變我們之前所認為重要和值得去做的事，具體方法是增強對形勢的定位感、接觸專業領域之外的項目、參與外部活動、結合自身經驗多談談「為什麼」，以及放鬆日程安排等。

建立良好的人際關係網路

良好的人際關係網路對於主管者的能力提升和未來成功，有著至關重要的作用：

首先，它能讓我們的消息變得靈通，更容易獲取最新的信息；

其次，它使我們富有創新精神，為創想提供堅實的基礎；

最後，它還能在遭遇危機時，助我們脫離險境。

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構建人際「盤絲洞」

人際關係網路可分成至少3種類型——經營關係、個人關係和戰略關係：

經營關係幫我們處理公司內部事務，該關係的組成主要是短期工作需求或日常任務決定，故而，我們基本不能隨意支配這一關係中的人。

個人關係助我們提升發展空間，由比較親密的人構成，他們的選擇是依據個人目標和喜好來定，所以可隨便支配。

而戰略關係則指未來發展道路上能幫助我們的關係，它可讓創意被投資者看中並購買，或輔助我們獲取所需的信息和資源。這不是一對一的關係，更多的是相互交集的關係，因此，與經營關係相較，我們對戰略關係有很多的支配權，但比不上個人關係。

尋找人際「結構洞」

人際關係網路的戰略性優勢可使我們成為一名優秀的主管者，而該優勢取決於3點特質。

第一，廣泛性，即與各行各業的人建立聯繫

處於這樣一個互相關聯的世界，在外部有著強大的人際關係網路，能讓我們接近環境趨勢中最優質的資源。但是，大量研究顯示，我們目前建立的人際關係網路主要傾向於所在的職能、業務或辦公室相鄰的團隊，即過分依賴公司內部。

此外，很多主管者只會關注更高級別的人，卻忽視與下屬建立關係。其實，上司無需你連接他們和其他上級，而是想讓你從其他地方，比如公司外部、跨領域或下級那發現更多新想法、新見解。

第二，連接性，顧名思義，人際關係網路的連接程度

人際關係網路中，任何兩個人之間的分離程度越小，獲取所需的資源就越簡單。正如暢銷書作家馬爾科姆·格拉德維爾（Malcolm Gladwell）在其所著的《引爆點》（The Tipping Point）一書中指出，人際關係網路的建立需要一些「連接者」，他們只需通過簡單的幾步就能與他人建立聯繫，也能把他人和整個世界建立聯繫。

「連接者」能看到某地方有需求，並在另一地方找到解決方法；或某地方有職位空缺，在另一地方找到合適的人才等。但需注意的是，人際關係網路也不能太過緊密，否則將很難提出獨一無二的想法，從而限制了我們的自身價值。

第三，動態性，指隨著我們的進步而發展

當問到人際關係網路的優勢時，很多人首先想到的是牢固性，因此，他們通常會比較信任熟悉的人。但是，那些熟悉的人不一定能幫助我們成長。

為了讓我們的人際關係網路適應未來，需建立並重視之前聯繫較弱的一些關係，即目前在人際關係網路外圍，以往並不常見或不太熟的人和組織。

增加人際「表現力」

職場上，除了從我們當前人際關係網路的邊緣開始，還可積極參加新的活動。通過朋友認識不同的人，逐漸向外擴展人際圈並與他們保持聯繫，從而結交更多正在前進道路上且志趣相投的人。

展示自我

自我表現是擴展人際關係網路的偉大導向。主管者可通過專業組織、產業集群、校友網路以及同自己相似的人來建立他們的興趣或專長領域，以此擴大工作範圍。

當然，為讓這些網路向戰略網路發展，有經驗的主管者會利用他們從工作與公司外部收集到的資源作為釣餌，在內部吸引之前沒有接觸過的人和團隊，搭建更有價值的人際關係網路。

利用二度分隔理論

所謂「二度分隔理論」，在任何給定的專業領域內，我們只需通過兩個人就能與他人取得聯繫，最多不超過3個人。

善於利用人際關係的主管者與二度分隔關係上的人建立聯繫，從而減少跟對他們有幫助的人之間的分隔度。同時，他們還會依托別人的人際關係網路來增加自己的價值。

找到志同道合的人並維持聯繫

改變自己最快的方法是，找到我們想成為的人，並和他們做朋友。此外，與跟我們同坐一艘船或已達到彼岸的人保持日常聯繫，對轉變非常重要，因為他們能給予支持並樹立榜樣。

試著朝不同的方向發展自己

人們一直有著強烈的願望，即想做真實的自己；而對於做那些讓他們覺得虛假的事，也抱著同樣強烈的厭惡。但這樣的想法，會讓我們在主管者轉變道路上遇到阻礙。

比如傾聽，作為最基本的一項主管技能，有些不擅長該技能的人會說，當壓力層層逼近時，他們不願意去鍛煉這項能力，因為若非得逼自己去做這件事，就違背了真實的自己。

因此，要重新塑造真實的自己，其辦法是離開舒適區，嘗試新的事物，並朝不同的方向發展。

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警惕「真實性」陷阱

我們能學到東西的場合，恰恰也是自我認知面臨挑戰的時候，這就是為什麼在成為主管的道路上，很多人會覺得自己面臨著失敗或虛假的兩難選擇。通過研究發現，在以下3種情況下，人們更容易誤入「真實性」陷阱：

第1種情況是，當轉變到一個新的角色時，有些人很難與他們的團隊保持合適的距離，要麼太近，要麼太遠，把自己的想法都藏在心里不說出來；

第2種情況是，有些人認為，他們不需要出售觀點或刻意去鼓勵別人；

第3種情況是，有些人通過真實的自我「透鏡」過濾掉不好的反饋，他們試圖把消極情緒、負面評價歸咎於別人或是當下這份工作。

學會擴展自我概念

為防止掉入之前提到的「真實性」陷阱，可嘗試把自己的身份認知視作遊戲一樣去玩。

我們在工作中是認真嚴肅的，有清楚的目標，時刻注意著時間，希望能不斷地進步；但玩遊戲就會有很多不同的可能性，比如不用遵守各種規章制度。以一種遊戲的方法來做事的好處就是能提升創造力：

我們可以通過借鑒，觀察偶像的言行舉止，記錄下要學習到的東西，持續地改變直到找到最真實的自己。

心態會從注意表現轉變為注重學到的東西上。

我們每天都會有新目標，即並不是做一些虛偽的事，只是在確定新目標之前嘗試不同的可能性。

合理規劃前進的道路

成為優秀的主管者並非容易的事，而是需要長期堅持的過程，是由一點一滴微小的變化積累起來做到的轉變。當然，主管者轉變過程非常曲折，會不斷地遇到困難，以致產生迷茫混亂的複雜情緒。

盡管我們不能知道未來到底會怎樣，但可預測一下轉變過程經歷的階段，從而合理規劃前進的道路。

先行動還是先思考？大部分人都搞錯了職場第7張

圖表轉變過程

發現差異

成年人的學習和改變，大多數時候是從對自己不滿意或覺得很迷茫開始的，即發現了自己的期望與別人評價之間的差異。

只加不減

許多高成就的人開始練習一些新技能時，會意識到自己比以往要忙很多。他們認為，很難在已安排好的計劃表中擠出時間來發展新角色或參與新活動。並且，當覺得過往的努力還有價值前，他們不願意減少做那些事情的時間。

混亂迷茫

事情變好之前常常會經歷一段非常痛苦的時期。個人改變的過程更像是波浪形的曲線，有跌入低谷的時候，也有達到頂峰的時候。處於這樣混亂的過程，取得進步則需要一項新的任務，因為停留在舊任務中，會讓我們繼續扮演過去的角色，致使他人對我們的期望也停滯不前。

重新設定前進方向

怎樣設定自己的目標以及這些目標如何進行引導，這兩個話題數十年來深深吸引了心理學家。在改變的過程中，很多建議都很機械，比如需設定明確的、可衡量的、野心勃勃的目標。而多次研究表明，確定具體目標時，我們並未考慮新的行為方式符合該目標的可能性，導致最後不得不改變目標。雖然一開始，我們所做的改變只能一小步一小步地慢慢增加，但某些時刻，回過頭重新審視這些目標十分重要，即隨時看看它們與未來前進方向是否相符。