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作為公司大老板，一個合同不簽，公司的業績卻能做到10倍的增長，5年會員突破1400萬，是不是有些不可思議？
1月9日，坐標北京，樊登在「正能量 新征程」新榜大會發表主題演講，分享了他對增長這件事的看法。在這個流量紅利漸失、到處是哀嚎的互聯網領域，頗具借鑒價值。
增長的關鍵是什麼？如何激發團隊的活力？老板應該如何調整心態，跟上時代？ 以下是樊登現場演講，由正和島小編整理成稿：
口 述：樊登
編 輯：潘姍姍
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
每一次我去上海參加我們公司的會議，我都會提出一個問題：最近有沒有十倍增長的可能性？
一個企業增長的最大敵人就是慣性，我們習慣以某一個速度成長、習慣跟同行做對標，總是被慣性所束縛。因此，想像力是非常重要的事情，你得想像到我們是能夠做到十倍增長的。
總的來說，增長這件事情可以簡單的概括為這麼幾個維度：
1.產品本身，產品本身不好不可能。
2.機制上的設計，跨部門協作。
3.老板能不能扛事。
4.團隊的價值觀、心態。
與其讓10000人說不錯，
不如讓100人尖叫
增長的前提是成長，如果沒有一個特別好的被驗證過的產品，任何增長手段對於公司來講都是一個毀滅性打擊。一個新產品是很難上來一下子就好用的，所以很多時候用戶試用一個新的產品，發現不好用，即便你再改版他們也不會用了。機會只有一次，用戶往往沒有那麼多的耐心給你更多的試錯機會。
微信之前有一個飛信，就是中國移動當年做的東西。很多人都去註冊飛信，試用的時候找不到按鈕在哪兒，後來就卸載不用了。中國移動沒有迭代能力嗎？有，但是用戶已經沒有好奇心了，不再給你任何的機會。
為什麼微信是一個好產品，馬化騰的評價很簡單，因為微信沒有透支QQ的流量，如果當年他們用QQ的流量導過來，很有可能就把微信直接扼殺在搖籃里了。一個並不成熟的產品被大量的人不斷的批評，不斷的指責他會慌了手腳，慢慢就完蛋了，用戶不會再給你更多的機會。
有特別多的企業喜歡用燒錢的方式買流量，把大量的流量代入過來，後來會發現根本沒有變現的機會，用戶也沒有真正的忠誠度。如果你利用受眾占便宜的心理，他不要你的時候會棄之如敝，沒有商量。所以一定要找到自己給受眾帶來的價值點，這是第一點，內容本質是核心，沒有這個不要談增長。
我經常講增長的核心一定是內容足夠好，什麼叫足夠好？足夠好不是對方買了單不退費。你做的差不多，對方最多是買單不退費或者是在網上不給你惡評。而真正足夠好的產品，是對方聽完以後會很激動，如果不分享給朋友，就覺得有點虧欠他。
只有內容足夠好，我們才能談增長這個事情，如果做不到這一點，所有的增長工具都是負擔，甚至都是陷阱，都是花錢的東西。
前段時間，我們想孵化崔永元做一個新的知識產品，崔老師挺上心的錄了四天。錄完後老師說怎麼樣，可以賣了吧，我看完後狠了狠心對他說，「不足夠好」。
要知道，對崔老師這樣的人說出「不足夠好」是需要鼓起很大勇氣的。我對他說：你現在正處在風口浪尖上，你出來的東西必須非常好，如果不好，給你添麻煩，我也變成豬隊友了，不合適。
我們在做內容的時候有一句話特別重要，與其讓一萬個人都說不錯，不如讓一百個人尖叫。因此，你必須得做出一個又一個能夠讓用戶尖叫的產品，這些尖叫的用戶才會願意心甘情願幫你帶其他客戶。所以，一定要做到足夠好。
為何增長小組不能放在同一部門
第二個就是組織結構的問題，所有的增長小組都不能夠由單一部門的人構成。
如果你想在市場方面有一個增長的行動，絕對不要從市場部挑三個人組成一個增長小組，因為他們一定會遇到財務部、技術部、產品部的阻力。
增長小組一定是跨部門的，沒有人願意讓自己就成為一個會計，沒有人願意讓自己就成為一個寫稿的人，這個就是孔夫子所說的「君子不器」(註：讚美人多才多藝)，我們倡導每一個員工都應該得到全面的發展，就應該給員工機會。
如何做到快速的增長？
一個重要的方法就是快速嘗試。不斷的進行各種驗證，遇到一個成功的實驗就把它留下來，遇到一個不成功的實驗不用沮喪，趕緊做下一個事情。天下武功唯快不破，經過無數次快速的實驗，手中掌握的技術、增長手段就要多很多。
整天罵下屬的老板，首先反思自己
有些管理者經常會陷入到增長螺旋當中，整天像小狗追著尾巴一樣不停的轉圈，但是公司沒有長期的進步。如何解決這個問題？
這個時候你一定要明白一個問題：什麼是你現在的關鍵要務？
2014年初我們開始上二維碼系統，就是用二維碼可以讓大家轉發獲得新用戶的系統。當時我跟我們的團隊講我們的關鍵要務就是把二維碼做出來，除此之外其他事不管。我每次去到公司只問一個事情二維碼做好了沒有，其他的問題我一概不關心。
很多的增長團隊苦於沒有關鍵要務，導致老板看到到處都是要修補的漏洞，當一個老板不停的修補船上漏洞的時候，那個船就只能原地打轉，員工根本不知道我們的方向在哪兒。因此老板一定要牢牢知道最近一個月的關鍵要務是什麼。也就是說這個事情是一定要推進的，別的事情我都可以不幹。
除了清楚自己目前的關鍵要務之外，作為好老板很重要的一點是是否能扛事兒。
我們會發現很多的主管喜歡不斷的指責團隊，不斷的給團隊提出各式各樣的要求，非常重要的原因就是團隊的主管不願意承擔自己應該承擔的責任。
當初APP剛剛做出來，我面臨著很大的壓力，連我媽每天都向我打電話投訴APP很難用，點進去閃退，找不到書。當時我就要求我們的團隊專注解決二維碼的問題，其他再多的投訴算我的，主要是我自己的主管能力不夠。
舉個例子，小孩寫作業寫不出來，媽媽就發火，秒變「後媽」。當一個媽媽發怒的時候最常說的一句話就是「媽媽有沒有跟你說過？媽媽跟你說過多少次了？」這句話的潛台詞是什麼？就是說這件事不怪我，她在跟孩子劃清界限，你控制不了自己的情緒，要去做很多傷害孩子的事情，但你知道傷害她根本無助於她學的更好。
帶團隊也是一樣的道理，很多團隊一遇到困難、錯誤、挫折，主管的第一反應就是得找個人罵一下，你覺得罵了他就代表著對他的幫助，事實上你會把整個公司罵的團團轉，團隊只會原地打轉。
一個公司能夠成長、發展最重要的叫做尋找亮點，只有亮點才能帶領大家前進，不斷修補漏洞只會讓我們顧此失彼，所以我們一定要從主管力方面有所改變，改變我們的心態，看到失敗和錯誤自己扛下來，努力尋找亮點讓公司找到進步的方向，這是非常重要的事情。
成長型心態，決定了你的事業高度
第三個增長非常重要的就是心態，想要做增長的人一定要有一個成長型心態。
什麼是成長型心態？就是我根本不在意我是不是犯了錯，我根本不在意我是不是丟臉，我唯一在意的是我是不是在不斷的進步，我的人生是不是在每天不斷的學習，不斷的進步，不斷的沉淀。
去年有一個公司就是憑借這種成長型心態，創造了奇跡，這家公司就是微軟。
之前微軟的企業文化是聰明人文化，什麼是聰明人文化？用一幅漫畫來表示，就是每個人拿著一把槍頂著別人的腦袋，這個事都怪你，每個人都擅長的是推卸責任，這個事跟我無關，你無時無刻都需要證明自己是最聰明的人。但是當印度人薩提亞成為微軟CEO之後，他要求員工人手一本《終身成長》，這本書告訴每一個想要做增長的人一定要有一個成長心態。當微軟的企業文化轉變為成長型心態之後，成功碾壓敵人蘋果、Google、三星，沖到市值排行榜第一。
一個成長型心態的人考慮的是整個團隊有沒有同仇敵愾朝著一個方向進步，是不是在努力的迭代，努力的進步。
管理本質，最大限度激發員工善意
我想問大家一個問題：你們希望輕鬆愉快的成功，還是希望艱難的成功？
大部分人應該都會選我希望輕鬆愉快。但是當你去看他工作的時候，他接受的所有工作都是把自己導向艱苦的方向，為什麼？我們從小到大被父母、老師種下了一個魔咒，必須忍辱負重，不吃苦中苦，難為人上人。你心中不相信一個人是可以很輕鬆，很愉快的創業並且成功，我們的潛意識當中打心眼里就不接受輕鬆愉快會成功這個事情。
榮格說過一句話：「當潛意識被呈現，提升到意識層面，命運就被改寫了。」
當你潛意識就不相信的時候，這真的是一件很恐怖的事。如果你的潛意識當中根本不相信創業可以很輕鬆，很愉快沒辦法做到高速增長，那就沒辦法做到愉快享受這一切。
我跟所有人說我做樊登讀書會非常輕鬆，沒有人相信，連我媽都不信，但是我真的沒什麼心理壓力，並且感到非常的輕鬆愉快。我的公司在上海，只有我一個人在北京，我從來沒有簽過一個合同，沒有面試過一個人，我連報銷單都沒簽過一份，公司每年十倍以上的增速增長。我就是在家里邊好好讀書、陪孩子，然後分享出來，錄本書，我錄一本書的成本不到七千塊錢，平均賣幾千萬量，就是因為我真的相信輕鬆這個事情。
我相信創業是可以很輕鬆的，我相信員工很好管，我相信人性本善，我認為他們能夠比我做的更好，同時我相信我的管道商和我一樣願意為他們所在的城市能夠有更多的人讀書做出貢獻。因為我相信這一切，所以我能夠輕鬆愉快的跟很多人溝通。
如果你第一反應不相信這個事情，你的第一反應你要創業了，我要做好吃苦的準備，首先想到的是我要搞定這幫員工，如果你不搞定員工，他會偷你的錢，他會偷懶；我要搞定代理商，因為代理商很難搞，各懷鬼胎。事實上你用了大量的力氣不斷激發員工、代理商和客戶的惡意。
德魯克說：「管理就是最大限度的激發他人的善意。」
如果一個人的潛意識是帶有大量的鬥爭色彩和艱苦意識以及人性本惡的假設，他所做的各種各樣的事不自覺就會激發他人的惡意，做事越來越難。但是如果你能夠從內心當中相信你為社會做貢獻，社會也不會虧待你，這個時候你會發現你周圍的好人慢慢冒出來，你可以把正常人都變成好人。
所以我希望創業的人，首先要從心理層面調試自己，你自己有足夠的能量，你心中有足夠的陽光才有值得分享給大家的東西，謝謝大家。
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審校 | 夏昆 主編| 葉正新圖片| 新榜
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