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在大多數人眼中，激勵與獎勵的區分並不是特別清晰，這兩個詞有相似之處，但也有巨大區別。
獎勵是對員工工作結果的表彰，激勵則是考慮員工的內在動力，激發員工內心情感。
這樣，從激勵的本質上來看，設計激勵機制就一定要從人性的角度出發。
如何激勵員工，讓他們的積極性和主動性不斷湧現？本文提供3種有效的激勵方法供你參考。以下，Enjoy:
01 獎勵激勵
激勵與獎勵，在大多數人眼中，區分並不是特別清晰，兩個詞有相似之處，但也有著巨大的區別。
首先，從定義入手，獎勵的含義是給予榮譽或財物來鼓勵，而激勵代表的是激發勉勵，使人振作。
接下來，從兩者的內容上加以區分。
● 因果層面：兩者的區別主要在前和後、因和果上。
獎勵主要是對於結果的給予，而激勵多是先是因。獎勵是行為的果，而激勵是行為的因。
● 包含層面：獎勵是激勵的一種重要手段，使用得當，能進一步調動人的積極性，激發人們自我完善的積極性。
● 實踐層面：獎勵是對企業內的員工或下屬的工作給予認定，對其進行物質獎勵。
激勵則是著重考慮下屬的內在動力，使員工在工作時能夠充滿熱情，是一種內在的、更加深刻地激勵下屬的方式。
獎勵是對員工的工作結果的表彰，激勵則是考慮員工的內在動力，激發員工內心情感。
我們需要學會經營激勵。
經營激勵，顧名思義，就是激勵該如何營造與規劃。
從激勵的本質上來講，經營激勵就是如何從人性的角度來設計營造激勵。
基本的激勵主要是為了提高組織內員工的工作熱情、積極性、忠誠度等。
從激勵機制的內容上，其包括了精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵等。
建立有效的激勵機制以及實施有效的激勵措施是經營激勵的有效途徑。
泰勒在《科學管理原理》中談道：
「對通常所採用的最佳管理模式可以這樣定義：在這種管理體制下，工人們發揮最大程度的積極性；作為回報，則從他們的雇主那里取得某些特殊的刺激。」
什麼是特殊的刺激？泰勒沒有給出答案，不過他提到了企業與員工共贏。
「科學管理的根本目的是謀求最高勞力生產率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要達到最高工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。」
活力來源於機制，而最核心的機制則是激勵機制。
一部管理學的歷史，可以說是一部研究如何激勵員工創業和創新的歷史。
不管是泰勒的科學管理理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論，還是張瑞敏的人單合一雙贏管理，本質上都在關心一個問題：
如何激勵員工，讓他們的積極性和主動性不斷湧現？
那麼，員工所有價值中什麼最重要呢？這就是成就感，成就感是激勵機制的不二法門！
麥克利蘭對其成就感的定義是：爭取成功，追求優越感，希望做得最好的需求！
什麼樣的機制才有魅力？《肖申克的救贖》中，瑞德望著監獄的高牆，對杜佛蘭說：
「你看，這些牆很有趣。剛入獄的時候，你痛恨周圍的高牆；慢慢地，你習慣了生活在其中；最終你會發現自己不得不依靠它而生存。這就叫體制化。」
人的行為是機制下的產物，我們都生活在某種體制下，受之約束，受之左右，久而久之，就形成了帶有某種特殊體制烙印的習慣。
哲學家說人性是兩面的，不同的制度和機制會引導出不同的人性，天使和魔鬼的距離並沒有我們想像的那麼遙遠。
所以才有人說，好的制度能夠讓人變成天使，壞的制度能夠讓人變成惡魔。
機制設計理論告訴我們，每個人在主觀上都追求個人利益，按照主觀私利行事，除非得到好處，否則參與者一般不會發自內心地行動。
諾貝爾獎獲得者、機制理論之父赫爾維茨則認為：
「設計者所制定的機制需要給每個參與者一個激勵，以使參與者在最大化個人利益的同時也能夠達到設計者所制定的目標。
02 華為的量子激勵
激勵分為激勵主體與激勵客體。
在委托代理中，委托人由於經濟上的強勢而處於主導地位，因此可以用激勵來要求代理人按照自己的意願行事。
這種帶有強制要求的激勵對受激者來說具有不平等性。
從人的本性和主體性上說，每個人都是平等的。
從激勵的對象上來講，自我激勵不再存在這種不平等性，更多的是一種內心的驅動力，做到自我激勵。
量子激勵的根基來源於量子理論，量子理論告訴我們：
如果你的想法和正常人一樣的話，那麼你就可能落伍，可能一下子就會陷入思維的泥坑；但如果以一種獨到的、與眾不同的形式展示自己，你的成功率就會提高。
同樣的道理，信息時代中充滿著不確定性、不可預測性、跳躍性以及不連續性等。
量子理論的認知模式，將跳躍波動、不可控視為事物發展的常態，我們的思維方式和做到方式都將產生廣泛而深遠的變革。
我們怎麼解決組織中動態的激勵問題，怎樣在不可控中，做到激勵作用的常態，需要構建新的量子激勵理論。
根據量子理論的觀點，激勵的本質應該是以每個獨立部分的自我激勵為基礎，相互作用來應對動態性、複雜性與不確定性。
下面看看華為的所思所行。
在《埃森哲董事長拜訪任總的會談紀要》（2015年）中，任正非講道：
「把不確定性的事情，由精兵組織來應對。對確定性的事情，由平台或共享組織來支持與服務。對不確定性的考核是風險的把握，對確定性的考核是效率與效益。」
同樣，在《人力資源政策要朝著熵減的方向發展》（2016年）中，任正非還講道：
「各部門的循環賦能、幹部的循環流動千萬不能停，停下來就沉淀了，就不可能適應未來新的作戰。預備隊方式的漩渦越旋越大，把該卷進來的都激活一下。這種流動有利熵減，使公司不出現超穩態惰性。」
華為認為ICT（電信服務、信息服務、IT服務及應用的有機結合）是一個朝氣蓬勃的產業。身處ICT產業，華為不缺機會，只缺組織能力。
組織能力，就是如何有系統地主動建設相應的業務能力，並通過組織、流程、人才、決策機制等來集成和固化個人能力（個人能力就是公司里潛藏著碎片化的真知灼見）。
現在能力不足，源於過去業務不需要。
湯因比分析過13個消失的文明，其中有個部落是牧羊文明，把怎麼種草，怎麼放牧，怎麼提升羊的繁殖生長，怎麼產肉，怎麼剪毛等牧羊技術發揮到極致。
後來氣候變遷，草地枯死，整個文明就消失了，因為這個部落只會牧羊，不會種地、打獵、捕魚。
能力是業務逼出來的。CT、IT、OTT領先公司的能力優勢，不是天然的，都是被業務逼出來的。
華為創業初期做通信基礎設施產業，很多工程師不是學通信的在做通信，不是學軟件的在編軟件，是在沒有能力的情況下靠艱苦奮鬥和業務壓力，在戰爭中學會作戰的。
無數案例證明都是業務壓力逼迫了能力提升，而不是具備了能力才去作戰。在這樣的情境下，華為的激勵是與眾不同的。
在《任總與中國地區部代表及主管座談》（2017）中，任正非講道
「光是物質激勵，就是雇傭軍，雇傭軍作戰，有時候比正規軍厲害得多。但是，如果沒有使命感、責任感這種精神驅使，這樣的能力是短暫的，只有正規軍有使命感和責任感驅使他能長期作戰。」
促進人才的流動，推進知識能力提升，基於貢獻差異拉開激勵差距，打破平衡，形成張力，多勞多得，獲取分享制等，這些都是華為這幾年耳熟能詳的主題詞。
在執行公司的政策要求時不能僵化。比如在拉開激勵差距方面，必須基於真實貢獻差距。
如果團隊成員之間的實際貢獻差異沒那麼大，不能人為拉開激勵差距，導致大家覺得不公平，反而傷害了團隊戰鬥力。
究竟什麼樣的人可以破格提拔？需要產生明顯超出平均水準的業績。
舉例來說，有個矽光項目，突破了這個項目，就可以大幅度增加技術先進性和降低成本，可能給公司未來帶來數以億計的利潤。
有四條路徑可走，項目就分成四個團隊，誰也不知道哪條路徑能成功。
● 其中光傳輸方面的同事帶著精兵強將，沿著最大概率的路徑走。
● 還有一位專家，他帶另外一個團隊沿著第二大概率的路徑走。
● 還有一些技術骨幹做第三條路徑。
● 第四條路徑，當時判斷成功概率是最小的，就讓一個剛入職的博士來做。
後來，這位職級為15級的博士做成了。
同事把整個過程回溯，發現年輕博士的成功不是撞大運，其理論和邏輯都是成立的，是憑實力取得了這個成功。像這樣的人才就給他破格提拔了五級。
所以，華為是基於實際貢獻差距來拉開激勵和回報差距的，不能為拉開差距而拉開差距，那樣會撕裂團隊的合作文化。
這就是華為的量子激勵，它沒有基本規律可循，但是它最大的規律就是遵循了量子的基本規律。
03 協同激勵
協同激勵是指以系統的觀點對各個激勵對象進行科學的、適時的同步激勵，以達到協同效應，從而獲得組織最佳的整體滿足組合的一個系統工程。
有學者將激勵的需求層次理論與期望理論進行了整合，提出了相應的團隊協同激勵模型：
將團隊協同激勵分為由團隊地位和團隊成就組成的外部激勵，由團隊文化、團隊融洽度、團隊成員激勵組成內部激勵。
在互聯網大數據背景下，個性化的規模定制逐漸成為主流。
無論是以阿里巴巴為代表的最早探索者，亞馬遜、沃爾瑪為代表的大數據驅動與挖掘者，酷特智能、Uber等基於大數據的客戶個性化驅動者，還是人人參與、一切個性化驅動的Airbnb等，都在尋求大數據驅動下企業的持續化發展。
Gigwalk、威客網站等對靈感設計者提供物質獎勵，wikipedia、MOOC的等級評定體系……
這些激勵手段做到了發包方、中介機構和接包方三方之間的有效配合，證明了合理有效的激勵機制的重要意義。
眾包的有效協同激勵不僅存在於單一的互聯網企業中，也廣泛出現在深受大數據、互聯網影響的商業零售業、金融業、製造業、文化產業等傳統或新興產業中。
從傳統模式下合約制為核心的密閉集中式轉向大數據時代下激勵機制為主導的自助協作式眾包，這是企業在當今時代的發展要求，也是社會生產模式的革新蛻變。
協同激勵包括顯性激勵、隱性激勵、活性激勵和湧現激勵。
● 顯性激勵
實施激勵的「硬件」，是預期在一定時限內可獲得的實質性補償的總和，與外在報酬相對應，對激勵主體有短期的激勵效應。
● 隱性激勵
實施激勵的「軟件」，指採用非公開的隱蔽的激勵手段，使激勵主體在不設防的心理下無意識地受到激勵，與內在報酬相對應，對激勵主體有中期的激勵效應。
● 活性激勵
激勵主體根據一定的價值觀，對周圍事物的一種期望。
活性激勵反映在道德觀、善惡觀和是非觀上，它是知識聯盟激勵文化和激勵機制得以形成的土壤，對激勵主體有長期的激勵效應，屬於實施激勵的「濕件」。
● 湧現激勵
激勵主體在潛意識被活化後，靈活運用顯性、隱性和活性激勵作用形成的激勵源。
湧現激勵形成後，激勵主體可以掌握激勵時機，控制激勵頻率，把握激勵程度，恰當地支配激勵主體的行為和主體間關係，促使協同效應湧現。
激中有勵，勵中有激，激勵二者互動耦合，產生協同效應即湧現激勵。
關於作者：孫新波，東北大學工商管理學院教授、博士生導師，管理學博士。現任東北大學工商管理學院副院長、東北大學全球企業轉型研究中心主任。
本文摘編自《管理哲學》，華章管理（ID：hzbook_gl）首發，文章轉載自華章管理。
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