尋夢新聞LINE@每日推播熱門推薦文章，趣聞不漏接❤️
今天，我想從另一個角度切入。
這篇文章，既寫給正在被工作摧殘的你，也寫給作為管理者的你：
如果你的團隊正在遭受「職業倦怠」，有什麼方法，能盡可能激發大家的工作熱情呢？
首先，請思考一下：
什麼才是「好」的工作？
你可能會下意識想到：這還不簡單，錢多事少離家近唄。
且不說這種運氣輪不到大多數人，如果你接觸過管理學，一定聽說過赫茲伯格的雙因素理論。這個理論認為，薪水、工作環境等「工作之外」的因素，屬於「保健因素」，而非「激勵因素」。
滿足保健因素，能夠減少員工的不滿，但並不能真的激勵員工。
也就是說：如果你對工作沒有熱情，哪怕給你更多的錢，更好的工作條件，你也不會憑空產生熱情 —— 最多就是「不討厭」。
靠譜一些的答案是：喜歡且有前景的工作。
這是沒錯的，但太可遇不可求了。現實情況是什麼呢？大多數人都不知道自己「喜歡」什麼。就算知道，也往往有現實的阻力，並不是那麼容易做到。
所以，第一篇文章每天上班都疲憊不堪，怎麼辦？發出來後，就收到了不少留言：我也不知道自己的目標，怎麼辦？
而且，每個崗位都要招到「喜歡」的人，太難了。總有一些工作，含金量相對小一些，比較枯燥，或者比較邊緣，要找到合適的人就相對更難 —— 這種情況下，如何才能激發大家的激情呢？
哈佛大學教授 Greg R. Oldham 和 J. Richard Hackman，在上世紀70-80年代，提出了一個經典的理論：工作特徵模型
（Job Characteristic Model，簡稱 JCM）。
JCM 認為：影響工作績效和表現的，主要有三種指標 —— 亦即所謂的心理特質。
它們分別是：
1）意義感知：員工在多大程度上，認為工作是有價值、有意義的；
2）責任感知：員工認為他的付出對工作成果起到了多大的作用；
3）成果感知：員工在多大程度上，能了解他的成果質量。
基本上，這三項指標越高，員工的工作熱情也就越足，從而，工作業績也就越出色。
那麼，如何提高這三項指標呢？
JCM 理論提出了5個「核心因子」（Core characteristics）。它認為，正是這5個核心因子的不同得分，決定了三項指標的水平。
1）技能多樣性（Skill variety）
它衡量的是：一項工作需要多少種不同的技能。技能越豐富，得分也就越高。
舉個例子：文字錄入，只需要「打字」一項技能，那麼它在技能多樣性上面的得分就會很低；反之，如果既需要錄入，又需要校對，還需要兼顧排版，得分就會遠高於前者。
2）工作完整性（Task identity）
它衡量的是：你所做的這份工作，本身是自成一個整體，還只是一個更大工作中的一項組成部分。整體性越高，得分越高。
3）工作重要性（Task significance）
它衡量的是：這項工作在多大程度上，是「不可或缺」的。不可替代性越高，得分越高。
4）自主性（Autonomy）
這就是我在每天上班都疲憊不堪，怎麼辦？中強調過的「自主性」。一項工作，你能夠自由決定的地方越多，自主性得分越高。
5）反饋（Feedback）
這里的反饋，不僅僅是上級對員工的肯定或指導，還包括員工在多大程度上，能夠感知到「工作的成果」。
那麼，這5項核心因子，是如何影響三項指標和工作業績的呢？
JCM 提出了一個公式：
MPS=（V+I+S）* A * F / 3
其中，MPS代表「激勵潛力分數」（Motivating potential score），用來衡量這項工作的激勵效果，也就是最終的分數。V、I、S、A、F分別代表5項核心因子。
用一張圖來表示，就是這樣的：
可以看到：JCM 認為，技能多樣性、工作完整性和重要性，共同決定了這項工作被感知到的「意義」；自主性決定了被感知到的「責任」；即時和有效的反饋，則決定了員工對成果和成長的感知。
這非常好理解。拿責任感知來說：一項工作，員工自己能把控的空間越少，他就會傾向於認為「這項工作並不是我的，我只是一個執行者」—— 這會大大降低他的歸屬感和責任感。
同樣，意義感知是什麼呢？其實很簡單，它指的就是：你願不願意向別人介紹你的工作。當聊起工作時，你是覺得驕傲，還是只想匆匆帶過。
所以，如何激勵員工，讓員工能夠開開心心、充滿熱情地工作，對管理者來說，也是一門學問。絕不是空喊幾句口號、搞點活動和團建能解決的。
那麼，如何應用JCM模型，把你的工作真正變成「好」工作呢？
分享一些我的看法和經驗。
1. 意義感知。
JCM 模型把意義感知，分解成技能多樣性、工作完整性和重要性。那麼，為什麼要這樣分呢？這三者有什麼共性呢？
你會發現，它們其實共同揭示了一個趨勢：
從傳統一個人負責一個點的單點模式，過渡到一個人跟進一條線的線性模式。
什麼意思呢？舉個例子，傳統的模式，可能是設置一個個細分的「崗位」。你進來了，就做這個崗位的職責，不越雷池一步，把你的KPI完成就好。再把所有人的工作通過協作和對接整合起來，產出最終的成果。
但咨詢公司的工作模式是什麼呢？不設具體的崗位，每個人都是「顧問」（consultant）。進來之後，4-5個人為一組，由一個項目經理帶隊，負責一個客戶，做一個項目。
在項目過程中，整個項目組要承擔從接觸客戶，到溝通需求、明確邊界、項目分解、流程設計、用戶調研、撰寫方案、完成提案等等一系列工作。
甚至，更進一步，項目小組中每個人都要參與這一整套流程，沒有誰能固守自己的一畝三分地 —— 最多只是負責的側重點有所不同。
所以，為什麼說咨詢公司鍛煉人？就是因為項目會不斷推動著你，去學習和理解整個流程，掃清自己的盲點。
不僅僅咨詢公司，廣告和公關公司也是如此。無論你原先的技能點是什麼，你都能從項目中得到全方位360度的鍛煉和成長。
這種模式其實一點也不神秘。學過項目管理的朋友都知道，它就叫做項目制（或者矩陣制）。
這種模式本來只流行於精乾的小團隊。不過這幾年，越來越多的大公司（尤其是互聯網公司）開始向敏捷和項目制轉型，對內部進行拆分、重組。
正如我在不想失業？你得學會為自己工作中所言，小型化、獨立化、分眾化，正成為企業的發展趨勢。
原因也很簡單：
1）比起傳統的職能制，項目制能帶給成員更多的「陌生」挑戰，從而需要他們發揮更多樣化的技能。
2）項目制能讓成員更多地參與到整個流程中，涉足上遊和下遊，對整個項目會有更深刻的認識，節省大量的溝通和認知成本。
3）項目制能讓成員從更高的視角「鳥瞰」整個項目，從而更明確自己的位置和意義，知道「我為什麼要做這件事」。
你看，這剛好對應了JCM 模型中的 V、I、S 三個因子。
分享幾個我自己的做法，供你參考。
部門的經營工作，可能會分為5個步驟。傳統的模式，是設置5個小組，每個小組負責1個步驟，分別完成自己的KPI，再整合起來。
這種做法很直觀，很通用，但難免會導致疲勞 —— 因為一直只做重復的事情，也會造成大家各掃門前雪。
我的做法是什麼呢？把部門劃分成若干個小組，每個小組配齊成員，都負責1-5五個步驟。再把經營工作均分給他們。同時，採取自下而上的OKR模式，鼓勵他們提出想法、爭取資源去做到，促成一定程度上的部門內良性競爭。
這種做法比較挑人。但如果團隊都是高成就動機，效果會非常好 —— 因為大家會真的感受到自己的勞力成果，而不只是一個個零件。
這是一個做法。
另一方面，我會鼓勵團隊里的所有人，無論你主要負責的是哪一塊，也不管你的級別、職位，都要盡可能參與到會議中，提出你的想法，甚至，參與到團隊戰略、方向的決策之中。
一方面，這能讓信息更加透明；另一方面，也能強化大家的歸屬感，讓每個人感覺到「我是有價值的」，而不是只打一份工。
當然，採取這種做法，對會議的高效和工作的協作，會有非常高的要求。使用立會、敏捷管理工具、團隊工作日志，會有一定幫助。
具體的技巧，以後有機會詳談。
採用這種模式，最大的好處在於：你再也不需要「推動」大家去做事情。因為大家會自然而然地「認領」自己的職責和工作，並在這個過程中感受到愉悅感和成就感。
這大概就是工作的意義吧。
2. 責任感知
什麼叫責任感知？簡而言之，就是一種價值感和存在感：
-
我所做的事情是否是有價值的？
-
這項工作是否需要我，而不是其他人？
很多剛轉型的新手主管，容易犯的錯誤是什麼呢？「你這樣做不對，來來來，我做給你看，應該是這樣的……」
這種模式當然更高效，但長期來看，它非常容易出現這種結果：讓員工覺得自己只是老板的一只手，是老板在操控我做事情，而不是我自己在做事情。
在這種情況下，執行的是「我」，還是別人，是無關緊要的。甚至我這個位置，也是無關緊要的 —— 反正一切都是老板說了算。
所以，JCM 認為，如何提高員工的責任感知？最關鍵也最有效的，就是提高員工的「自主空間」，讓員工可以更自由地掌控自己的工作。
簡單來說，主要就是這三點：
-
我能否決定我要做什麼？
-
我能否決定自己的目標？
-
我能否決定「怎麼做」？
這當然不是說自由放任，而是保持好一種平衡。
如何在掌控方向的基礎上，更大限度地放權，同時又加以適當引導，讓員工能夠從中得到成長，這是一門非常複雜的技巧。
那麼，如何提高工作的自主性呢？
往大里說，從戰略上，就要爭取「目標一致」。什麼意思？團隊的大方向，管理者的目標，以及團隊夥伴的個人目標，這三者的朝向越一致越好。
只有在這種情況下，大家才能真正沉下心來做事情。
這也就是我在每天上班都疲憊不堪，怎麼辦？中說的「目標對齊」。不贅述了，可以再讀讀。
從技巧上說，你可以更多地試著去「引導」和「提問」，而不是去「指揮」。
舉個例子：我會經常對團隊夥伴說：
你思考一下，這兩個事情哪個優先級更高？為什麼？把你的想法闡述出來。
如果你覺得它優先級更高，那麼你就需要去爭取資源。怎麼做？怎麼說服別人？你可以試著出一份方案。
諸如此類。
這樣的好處是什麼呢？你是真的在讓員工思考，而不是讓他在執行你的意志。他會得到更多的鍛煉，也會對自己的執行更上心。
很多人總是有一個思維，覺得事情不按他們的走向走，員工的思路跟他們不一樣，就是「犯錯」。他們害怕犯錯，因而恐懼這種放權的模式。
但如果一切都要在自己的指揮之下，那你自己幹就好了嘛，幹嘛還要組建團隊呢？
要記住，你是沒法永遠陪伴一個團隊的。你要做的是定規矩，制訂原則，把控大方向，至於具體怎麼做，多信任你的夥伴，也多給他們一些發揮的空間。
3. 成果感知
最後一點，就是員工能否明確地認知到「我做得怎麼樣」「可以如何提升」。
前文已經講過，這主要分為兩部分：一部分是主管對員工工作的反饋，讚賞，批評，或者勉勵，它屬於「人」的部分；另一部分是員工能否直觀地「感觸」到自己的工作成果，這屬於「事」的部分。
著重聊聊後者。它需要的是什麼呢？一個良好的「反饋回路」。
舉個例子：
小布偶寫了一條廣告文案，客戶拍板通過，兩天後，文案發了出來，消費者立刻能在APP里、朋友圈、微博上看到。於是，小布偶能及時看到這條文案的效果，看到消費者的點擊、評論、轉化，也能把它跟以前的文案做對比，找出優劣之處 —— 這就是一個非常短且高效的「反饋回路」。
反之，小折耳做了一個創意。這個創意先到同事那邊討論，再由別的同事補充成策劃案，再經過幾輪評審，客戶改動幾次，加了一堆東西，又自己搞了兩個月，中間也不聯繫。最後，活動落地了。
這種情況下，這個活動跟小折耳還有多少關係？小折耳從中又能得到多少激勵和反饋呢？
這就是一個不健康的「反饋回路」。
所以，如何讓員工從反饋中成長？原理非常簡單：構建盡可能短的「反饋回路」。
針對員工每一個具體的產出，都要明確地讓他知道：哪里好，為什麼好；哪里不夠好，為什麼不好。如果能夠拿得出數據和客觀事實，那更好。
這樣，才能讓員工從中學到東西，根據你的引導，去調整自己的目標和工作方式。
如果一個項目本身非常複雜，歷時又久，環節又繁瑣（就像前面小折耳的例子），怎麼辦呢？那就盡可能地「截斷」它。
在整個項目流程中，插入更多的「反饋」，把它變成由一個個「短反饋回路」組合起來的大回路。
可以考慮兩個技巧：
1）對任務進行分解，並設定明確的量化標準。
每個人負責哪一塊任務？對任務的成果用什麼標準打分？如何判定它好還是不好？修改意見是什麼？明確下來，最好能夠書面化成模板，並進行填寫。
2）讓溝通和反饋真正落實起來。
任務以什麼樣的頻率定期匯報？哪些人需要知悉並跟進信息？多長時間內需要給予反饋？事先做好規劃，記錄到任務清單，並安排專人負責「溝通」本身的落實。
尤其是第二點，很多人並不是不懂，而是懶得做。
收到材料永遠不會說一句「收到」；
有意見不會公開溝通，而是跟隨便哪個人聊兩句，導致信息不透明；
收到東西看了一眼覺得還行，就往上級一丟，也不管對方還在等消息；
明明制定了流程，不嚴格執行，一份文件交上去，過了半個月沒消息，找了幾天才發現躺在某個人的硬碟里積灰……
很多人不重視這些細節，但正是這些看似無足輕重的小事，不斷消磨著團隊的耐心和熱情。
不要讓你的團隊失望。
員工和老板永遠不是對立的。對你的團隊好一些，大家也會對你好一些。
這篇文章講管理，但又不僅僅是管理。
我希望，不論你是勞心勞力的管理者，還是正在為工作焦頭爛額的執行者，都能從中得到一些啟發。
工作並不是一個好東西，我們都向往自由，向往「不用工作」。
但既然短期內做不到，何不讓每天這8-10個小時，過得更愉快一些呢？
與各位管理者和企業家共勉。
作者 |Lachel
來源 | L先生說
ID | lxianshengmiao
鐘朋榮
經濟學家、經濟咨詢專家、北京視野咨詢中心主任。
曾在鄉、區、縣、中央四級政府任過職，在中央辦公廳工作6年，參與過大量政策研究和文稿起草。
具有近30年咨詢經驗，為數百個企業和縣市提供了咨詢服務，為北大、清華等大學總裁班講授企業戰略、投融資等課程十多年，受到較高評價。
出版十多部專著，發表數百篇論文，許多文章被大量轉載。
《鐘朋榮財道》視頻課程
實戰派經濟學家
鐘朋榮
30年經濟研究與投資咨詢
智慧結晶
共35講 全部課程只需129元
長按下圖
點擊「識別圖中的小程序碼」
即可進入試聽及訂閱流程
廣告
感 謝 關 註 | 喜 歡 請 點 讚 ↘
