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首先，我們為什麼要學習管理？
你和管理學者不完全一樣的地方，在於你不是「學者」，而是「學習者」。
管理學者只是學，你不但要學，還要習——就是實踐。
管理大師德魯克有句話在中國很流行：「管理是一種實踐。其本質不在於‘知’，而在於‘行’。」
那是不是說，我們學習管理的目的是「行」而不是「知」呢？
不是。我們學習管理的目的就是「知」。我們學習管理就是為了改變思想，改變我們思考管理的方式。
在很大程度上，思想決定了我們的行動。
德魯克關於管理的本質不在於知而在於行的那句話，常常被過度解讀了。
有些人用這句話來為自己的「無知」做辯解。這些人不懂得德魯克所言真正的意義，不懂得「行」真正的涵義。
不是任何管理活動都是行，只有卓有成效的管理才是行。求知是為了修「行」，只有知其卓越，才能行其卓越。
學習管理的目的，就是學會更好地知——知道什麼是卓有成效，如何才能做到卓有成效。
盡管知是為了行，但是我們要單獨強調知。要想把做事變成行——也就是卓有成效的管理，他們必須有更好的知。
著名企業家、福特汽車的創始人福特說：教育的目的不在於把一個人的頭腦填滿事實，教育在於教會他怎樣用他的頭腦去思考。
那麼，管理教育的意義就是教會管理者怎樣用自己的頭腦去思考管理。這也就是德魯克的意義。
既然學習管理的目的是學習思想，那麼在實踐過程中我們應該做到什麼呢？具體來看有3項任務：
01
學 習
第一個任務，是學習經典的參考答案
管理沒有標準答案，只有參考答案；但是有些參考答案是更好的參考答案。
那些經典的管理思想，就是我們需要學習的更好的參考答案。大多數經理人都讀書太少，對經典的參考答案知道太少。
完成這個任務的一個技巧是找到適合自己的老師。
但所謂的管理大師太多，我們不可能把每個人的思想都鑽研透徹。而且，根據由於「管理大師悖論」的存在，許多管理大師對你不一定適合。
所以你需要的是找到兩三個適合自己的老師，精讀這少數老師的思想，泛讀其他老師的思想。
我為自己找到的老師，一個是德魯克，另一個是馬奇，這兩個老師都符合我為老師設定的三個標準。
標準一：鵝卵石人格
鵝卵石人格指的是既要自信，又要謙卑。馬奇就是這種人格的代表，他說：
我知道我只是沙灘上的一顆小鵝卵石，但是我是一顆非常堅硬的鵝卵石——就是這樣一種感覺。
德魯克則表現得自信有餘，謙卑不足，比如他說自己發明了管理這門學科、發明了戰略這個分支，等等。
不過，當馬斯洛說他錯了之後，他不是公開承認自己錯了嗎？
大師們一般都很自信，所以這里更需要強調的是謙卑：知道自己提供的只是參考答案，只是對模糊、複雜的現實世界的一種猜測。
標準二：π形知識
π形知識是對T形知識的發展。
有人提倡T形知識結構，指的是既對某個領域有很深的鑽研，又有廣泛的涉獵。
管理者需要對某一兩個領域有精深的掌握；同時功夫在詩外，還需要廣泛涉獵，這是T或者π的那一橫。
我認為，只掌握一個領域是不夠的，容易落入某種形式的錘子陷阱，至少應該對兩個不是密切相關的領域有深入研究。
所以應該是π，而不是T。
也就是說，如果你只是戰略專家，那你很可能沒有真正掌握戰略。同理，如果你只是行銷專家，我也不覺得你真正了解行銷的精華。
如果你只是管理專家，那麼你並不真正懂得管理。
德魯克以政治學者的身份跨界進入管理領域，同時還是日本美術的專家。
馬奇則在管理之外，還擔任政治學、社會學、教育學教授，最初還講授過心理學。
德魯克這樣說：
管理就是傳統意義上的人文藝術——它之所以被稱為「人文」，是因為它涉及知識、自我認知、智慧與主管藝術等基本要素；它之所以被稱為「藝術」，是因為管理是一種實踐與應用。管理者從人文科學和社會科學中吸取所需要的知識與見識。
π形知識結構對於經理人來說也是重要的。
一些企業在培養經理人時有輪崗的做法，給他們一個新的工作崗位，在負責的職能、業務或者區域等方面跟原有崗位不同。
輪崗至少有四個好處：
1.讓經理人接觸一個觀察事物的新的角度，學習一種新的思考方式。
2.讓經理人具有大局觀。
3.讓經理人在組織中建立橫向的人際關係。
4.創新往往是舊的要素的新的組合，經理人有可能在這兩個領域之間建立出人意料的關係，產生創新的想法。
標準三：3/3/3感受
「3/3/3感受」指好的老師給我這樣的感受：他有1/3的思想（著作）讓我拍案叫絕，有1/3我似懂非懂，還有1/3我完全不懂。
標準三跟標準二有些關係，既然符合標準二的老師既博大又精深，肯定有許多東西在廣度和深度上是你一時難以理解的。
但是，這個老師必須要有一部分讓你拍案叫絕，喚起你的共鳴，你才願意投身其門下，才對剩下的不懂的部分充滿期待。
1/3這個數字是可以變的，也可能是1/2讓你拍案叫絕，1/3讓你似懂非懂，還有1/6讓你完全不懂。
一個老師，如果百分之百都讓你拍案叫絕，其實學習價值不是那麼大。
這個道理，你稍微想一下就能明白。
02
發 現
第二個任務，是發現自己的參考答案。
我遇到有些經理人，可以相當自信地談論自己的「理論」。
比如，管人就是這三點，第一是什麼，第二是什麼，第三是什麼。
盡管自信是個好品質，但是他們常常暴露出兩個毛病：
1.讀書太少，不知道經典的參考答案是什麼；
2.過於自信，不知道自己的答案其實只是一個參考答案。
絕大多數經理人的毛病都是讀書太少，只有極少數經理人會犯另一個毛病：讀書太多。
我只碰到過一個這樣的經理人。他跟我談論德魯克怎麼說，明茨伯格怎麼說。我說，你需要發現你自己怎麼說。
讀書太少與讀書太多都不行。
發現自己的參考答案有兩個要點：
第一是「自己」的答案，但是自己是跟他人相對的，有他人才有自己。
也就是說，自己的答案不是無中生有的，而是跟他人的答案比較中產生的。你需要知道他人的答案，在此基礎上形成自己的答案。
第二是「參考」答案。你需要知道你形成的不是標準答案，而是參考答案。既然是參考答案，就需要靈活運用，就可以變化和修正。
03
應 用
第三個任務，是在實踐中應用、反思和修正自己的參考答案。
《論語》的第一句話就是孔子講學習。孔子說：「學而時習之，不亦說乎！」學而且在適當的時候實踐它，真是愉快啊！
在古代，學習是兩個詞，學是效仿，習是實踐、運用。而實踐不是蠻幹，需要反思。
孔子的學生曾子在《論語》中說：「吾日三省吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習乎？」
這句話很著名。曾子一邊實踐，一邊反思。但是，曾子式反思的層次不夠高，只是在「做沒做」上反思。
阿吉里斯提出的雙環學習模型是更高層次的反思。
雙環學習模型指出，在行動之後的學習（也就是反思）有兩個層次：
第一個層次是單環學習，反思的是行動是否需要改變；
第二個層次是雙環學習，反思的是引起行動的控制變量（比如說目標）是否需要改變。
在組織中，許多時候單環學習就足夠了。
但是經理人容易犯的一個毛病，就是在需要雙環學習的時候卻只進行了單環學習，沒有質疑目標、標準、戰略方向等控制變量是否需要改變。
極少數的經理人讀書太多，絕大多數的經理人讀書太少，但幾乎所有的經理人都——反思太少，尤其是缺乏高層次的反思。
經理人不但要形成自己的參考答案（任務二），還需要在實踐中對這些參考答案進行反思和修正（任務三）。
管理學者艾柯夫這樣區分增長與發展：
增長是擴大數量。發展是提高滿足自己需要及合理要求和意願的能力……發展是提高能力和競爭力的過程。
個人及企業的發展是一種比賺錢更重要的學習過程。它與個人擁有多少資源關係不大，而與個人在多大程度上能利用他所擁有的資源密切相關。
如果你突然繼承了一大筆遺產，那麼你有了增長，卻沒有發展。你之所以願意花錢讀一個MBA，你應該是想要發展，盡管當下產生的成本導致了負增長。
簡單地說，增長是資源的數量增加，發展是利用資源的能力的提高。
這兩件事可以相互推動，但也可以毫無聯繫。投資股市或者房地產可以帶來增長（或者負增長），但是跟發展關係不大。
你從現有職位晉升到一個高薪而且有更大挑戰的工作，就既是增長，又是發展的機會。
明茨伯格所說的對生意的激情可以理解為對增長的激情，對管理的渴望就是對發展的渴望。
在這里，舉個小案例：
一個餐飲連鎖企業的CEO，對我說他非常喜歡讀柯林斯的《從優秀到卓越》英文書名為Good to Great，流行的中文版譯名為「從優秀到卓越」，這個譯名並不準確，但因為廣泛流傳，這里沿用這個譯名。
我問他是否記得書中提到的帕卡德法則。他說不記得。
我告訴他，帕卡德法則是惠普公司共同創始人帕卡德的一句話：
一個公司的營業額持續增長的速度，不可能超過該公司在保持為一個偉大公司的前提下，得到足夠的正確的人才來實施該增長的速度。
原話比較拗口，簡而言之就是：一個好公司持續增長的速度不可能超過其培養人才的速度，否則就不可能繼續是好公司了。
聽我說完，這個CEO面露得意之色，說：「我們公司就打破了這個法則。」
當時，這個公司正在快速擴張，新開了許多連鎖店。
不久之後，我在中央電視台新聞里看到了對該企業某連鎖店質量問題的曝光。
帕卡德法則其實就是：增長要以發展為前提。
這個餐飲企業的小案例，再次說明了帕卡德法則的準確性。
艾柯夫指出發展比增長更重要：資源匱乏會限制增長而非發展。
個人、組織、社會發展程度越高，對資源的依賴性就越小，利用資源能力也越強，而且有能力創造或取得所需的資源。
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