豐田，箭已離弦

文丨石劼 張潔

編輯丨小叮當

從「潛龍勿用」到「見龍在田」，豐田純電動野心邁開步伐。原先滯後的位置，能否在縝密的部署、高漲的勢頭之下反轉？

當我們念完「所有過往，皆為序章」之後，不要文藝架式地顧影自憐，畢竟接下來便是幹硬的首章正文了。

剛剛啟幕的東京車展，豐田e-Palette自動駕駛電動車、超小型電動車（Ultra-compact）、LQ純電動車等悉數亮相，諸多兩年前的概念車和構想，如今已經進入或者接近量產階段。蓄勢多年，這家企業純電動路徑反擊的第一支箭，就此滿弓射出。

《周易》乾卦，借助潛龍勿用、見龍在田、終日乾乾、或躍於淵、飛龍在天、亢龍有悔來描述事物發展的六個階段。《乾卦九二》曰：見龍在田，利見大人。該爻在臨卦互震（東方，為龍）里，有龍出地表之相。三年前開啟的純電動業務，孵化期已過，正應此勢。

但在本次盛會的展示和高管言論之外，還有更多罕為人知的故事。

以創業方式打造純電動車事業，掌門人豐田章男選擇的這種模式幾乎令業界匪夷所思。而看似激進的規劃在提速的同時，豐田的另一條腿卻始終踏在求穩的路徑上。

「豐田的EV車技術是基於成熟的HEV技術基礎之上的」，這是技術路線上的持重；與一眾整車企業和供應商結伴，這是商業模式上的求穩；「您是否認為最好將資源集中利用於EV等車型的開發？您是否有計劃選購EV？」首席技術官寺師茂樹放棄了傳統的宣講，開場便懇切詢問各國媒體，同時承認目前EV業務難以盈利，這更是意味著豐田始終沒有放下審慎，無論規劃多麼耀眼或刺眼。

謀定而後動，厚積而薄發，卻又不得不承認在「無所不用其極」的對手面前，容易節拍落後一二——豐田的本質，仍然是在用古老的東方哲學去運作電動車業務，這個行業的發展新方向。

快與慢、穩與激，利弊都已人盡皆知。在這冬意暗透的時局，抑或「恢恢乎遊刃有餘」的東方模式，更能使人心安。只是下個回合的廝殺，仍需時間來給出勝負結果。

潛龍勿用：初創模式打造純電動車

時光回溯到三年前。

當競爭對手已經陸續推出各種量產版純電動車型時，豐田再怎麼回顧「1996年已經擁有了純電動產品」，都無法消弭步履落後的尷尬。確實，二十多年前豐田便在RAV4型SUV的藍本之上初嘗純電動車滋味，又於2012年借助特斯拉電池重啟RAV4 EV業務，但那終究是美國加州補貼政策的刺激產物，無論技術先進性還是產銷規模都難以令人稱道。

在RAV4 EV慢慢沉寂之後，這家全球市值最高、利潤第一的車企，至今在全球任何地方，都還沒有純電動車型在售。

直至2016年，豐田掌門人豐田章男才終於下令，開始啟動公司的電動化汽車項目。只是，新戰略卻有些出人意料。章男要求公司高層能摒棄傳統燃油時代的思維模式，像初創公司一樣思考。與此同時，他還向大家打了一劑預防針，因為資金並沒有得到保證，必須要像矽谷的追夢者那樣，為電動化的新車新技術努力招攬投資。

曾任普銳斯總工程師的豐島浩二，被選中掛帥純電動業務。根據他的回憶，豐田給到純電動業務的種子期投資僅為9.6億日元（折合890萬美元），彼時的項目只要能得到老板的批准，就已經是一場勝利。

在被任命為團隊負責人以後，豐島浩二就收到豐田章男下達的一個命令，用兩個月的時間，帶著純電動產品的思路回來匯報。「業務版圖是變大還是變小，全在你自己。」

項目剛啟動之時，豐島浩二的純電動團隊只有四個人，一直到產品開發進入關鍵期的今天，核心團隊也只有350人。

但是，小有小的好處，青澀有青澀的優勢。那就是，類似初創公司，擺脫了巨頭公司尾大不掉的缺點和冗贅繁雜的流程，能夠更快地決策和響應變化。

豐田章男希望以初創公司的速度和創造力，為電動化等新業務部門注入活力，這也意味著，要在豐田傳統的拜占庭式官僚體制之外建立一個全新的結構。最終的結果，則是創建了一個更精簡、更高效和更扁平的開發過程。

值得一提的是，這些員工只有不到一半的人來自豐田汽車內部，剩下的成員則來自合作的公司。「零排放工廠」的經營則更加特殊，其工程師被安排到豐田元町裝配廠的廠房內工作，而不是在熙熙攘攘的技術研發中心。

作為團隊負責人，豐島浩二經常站在一張立式辦公桌上對工廠進行全面監督和管理，在他看來，這張桌子的設計初衷是「促進討論」並提升工作效率，而不僅僅是向上級匯報。實際上，部門的內部會議很少召開，關鍵的商業決策也非常高效，只需要三枚簽章即可——

第一人，項目負責人；

第二人，豐島浩二；

第三人，豐田執行副總裁寺師茂樹。

這對豐田來說，是一個徹底的轉變。一直以來，該公司已經習慣了官僚審核，重大問題的正常決策過程需要10次簽字，其中包括豐田章男本人。為了加速開發的效率，豐田不僅給技術部門提供了更多的空間和機會，在設計領域，同樣也突破舊有固化思維的限制，讓團隊想像力得到最大程度的自由發揮。

在豐田城外的一家經銷商培訓基地，豐田為全球設計總監西蒙·漢弗萊斯（Simon Humphries）的純電動團隊開辟了一個獨立的工作室，大約20名造型師、交互設計師和模型師共用一個房間，里面有4台黏土模型銑床，並有足夠的空間同時進行三個大項目的設計工作。

「時間絕對是至關重要的。」

長期從事汽車設計的西蒙·漢弗萊斯認為，這份工作最被動的事情，就是內耗導致的決策滯後，而豐田章男突破常規的安排，為設計團隊贏得了更多的時間。

變化，在悄然醞釀。

如今，在其100億美元研發資金的支撐下，這家企業正準備將此前的追趕計劃付諸實踐。在漢弗萊斯看來，這一仗，已經沒有任何退路，韜光養晦三年整，第一批勝利的果實，也將於不久的未來同時抵達中日兩國市場。

見龍在田：離弦之箭

從2017年東京車展首次發布最全面的電氣化戰略，到2019年6月在青海驛Megaweb更新規劃，再到這次東京車展上，部分概念車型轉為量產版或者接近量產版，豐田走過了純電動業務的孵化期，真正在起跑線上邁開了步伐。

只是回過頭來復盤豐田 「潛龍勿用」的那三年，我們發現，這家企業的野心，似乎並不僅僅在於對競爭對手的超越，畢竟這是一條不同的賽道。

豐田的純電動規劃，和別家車企有何不同？能否將原先落後的位置反轉？

從寺師茂樹在2019年東京車展透露的信息看，豐田依然還在強調「氫能源是終極新能源」，但這兩年來整體規劃一直在悄悄發生變化。如果說，2017年東京車展上，豐田反復強調氫燃料電池的「終極特性」，那麼後來在中國的技術空間活動以及2019年6月的新規劃里，則更多地是強調「我都要」的全面開花式發展。本次車展提到的純電動重要性頻次則是史無前例。

模塊化特性，以及與混動、插混、氫燃料電池路線的交叉，是豐田純電動汽車極其典型的特徵。之前在豐田常熟研發中心TMEC，工作人員曾經告訴筆者，相同的電池基礎技術，搭配燃油發動機便是混動車；放大電池電機後，容納插入充電，便是插混；插混基礎上修改，去掉汽油機，便是純電；以氫系統取代汽油機，便是氫燃料電池車。這樣有利於提升技術的成熟可靠性和降低成本。

但這種樸素簡單的答案，並不能充分說明三電系統的可擴展性。終於，現在有了更為細致的答案。

豐田怎麼打反擊戰？豐島浩二透露，重點在於下一代技術，包括固態電池等關鍵器件，尤其重要的是e-TNGA，一個全新的可做到技術與零部件共享的研發架構。TNGA已經被業界所熟知，那麼e-TNGA呢？

在燃油車平台的時代，TNGA架構通過GA-C/GA-K/GA-L等平台達成了車型底盤的模塊化，應對大眾MQB/MLB和雷諾-日產的CMF等模塊化通用平台。而TNGA本身並不止車型平台的層級，還貫穿到設計、生產甚至公司組織的層面。那麼大眾推出MEB、戴姆勒發布MEA的時候，豐田又以什麼還擊？

根據豐田在東京車展上透露的信息，e-TNGA架構下的車型結構，目前包括前模塊、中模塊、後模塊、電池及電機五個板塊，其靈活性則主要體現在車輛的前後懸、軸距和寬度可根據要求而改變，而電機的位置、電池寬度以及駕駛員的位置則保持不變。

豐島浩二表示，e-TNGA架構支持前輪、後輪以及四輪驅動，適用於小型、中型和大型車輛，可支持的車載電池容量將在50kWh到100kWh之間。橫向對比，大眾汽車的MEB目前只能支持後輪和四輪兩種驅動模式。

需要注意的是，e-TNGA應該並不是與MEB對等，真正對等的應當是e-TNGA概念之下的純電動平台，也許未來豐田會將它稱作GA-E，當然也許不會特地起一個名字用於傳播——畢竟TNGA自身的聲量已經足夠響徹海內外。

和TNGA關聯到豐田的內部公司制一樣，e-TNGA也超越了車型平台的層級。

在研發和供應鏈領域，為了推進純電動業務，豐田充分利用了整個集團的優勢，觸角所及之處，還包括占有股份的斯巴魯、鈴木等企業，以及一直以來為豐田家族技術供應商電裝和愛信精機等公司。為了防止供應鏈出現問題，豐田還與比亞迪、松下、東芝與寧德時代等全球電池製造商進行電池方面的合作。

在生產層面，e-TNGA的產品規劃都由豐田的 「零排放工廠」（ZEV Factory）統一處理，該部門專門負責純電動等新一代節能汽車的研發和頂層設計，除了自己的員工，還將從愛信、電裝等相關公司那里借調人員。

從更適應日本本土的超小型電動車、更側重出行共享的LQ智能電動車、更針對中國市場的C-HR/奕澤純電動版，以及2017年簽約計劃2020年將純電動車引入印度市場，豐田的純電動項目已經到了落地階段。

里昂證券亞太區市場（CLSA Asia-Pacific Markets）汽車分析師克里斯托弗 · 里希特（Christopher Richter）表示：「豐田從來沒有半途而廢，過去這幾年的每一步，似乎都在為此做前瞻性的準備。」

漫漫挑戰：道阻且長的盈利之路

豐田這些年醞釀的，是一整套面向未來的純電動解決方案，這或許是吸取了競爭對手日產汽車的教訓。日產作為純電動汽車的先行者，在2010年推出了暢銷車型聆風Leaf，一度在全球引起了轟動，但他們至今尚未推出其它尺寸的純電動車型。

這成了日產的一根軟肋。

里昂證券分析師里希特認為，豐田顯然是從其它汽車製造商的經驗中吸取了教訓，當純電動技術路線無法輸出商業化利益回報時，競爭對手的冒險和經驗教訓，給了稍晚起步的豐田最好的參考藍本。

對於當下的豐田來說，最棘手問題，是如何將昂貴的純電動投入轉變為有利可圖的盈利項目。雖然已經擁有普銳斯等熱銷車型，但豐田也是花了數年時間才使其標誌性的混合動力汽車做到收支平衡。

豐田最新的策略，將依賴於合作夥伴關係和新的收入來源。

豐島浩二認為，作為一項獨立的業務，電動車可能永遠不會做到盈利，所以有必要通過多款車型的同時開發來分攤高昂的成本。為了盡量減少自己的投資，豐田已經邀請了斯巴魯、鈴木、大發等大約20家合作商或供應商的參與。

當下的豐田，正努力將其合作夥伴多元化。在車載電池領域，除了日本廠商松下以外，豐田的合作夥伴還包括中國製造商比亞迪和寧德時代。

設計總監漢弗萊斯在今年3月份向公司提交純電動規劃時，就已經詳細分析了設計領域的所有成本和價差。他表示，廣泛的電氣化組合方式可避免對單一車型的孤註一擲，「如果我們在市場上擁有一個較為豐富的產品組合，就是最大的潛力和優勢所在。」

在豐田章男看來，企業在電動化轉型的途中是否能覆蓋成本，或是節約多少研發費用，將取決於最終能銷售的電動車體量。根據豐田方面的計劃，他們將力爭在2025年做到全球每年銷售約550萬輛電氣化汽車，其中純電動和燃料電池車型的規模將達到100萬輛以上。

此外，豐田還計劃將其電動化產品擴展到小型摩托車以及其它城市交通工具，並最終衍生到面向未來的泛交通概念，創建一個電動汽車生態系統，做到規模化、再利用和循環利用，並在租賃、共享、周邊服務和二手車銷售方面形成完整的商業循環。

SBI證券的汽車分析師遠藤浩二認為，通過這種方式獲得地額外收入，將成為電動化路徑中填補巨大成本的關鍵。但與此同時，後續如何管理電動汽車的轉售價格迅速下跌，又將是豐田等汽車製造商面臨的巨大挑戰。

畢竟，研發和生產汽車是一回事，建設包括電池系統在內的多維度生態又是另一回事。這些，都將注定艱難且耗時。

豐島浩二自然深知其中的風險。

豐田的品牌形象與 「高質量」、「耐用性」等標籤關係緊密，對於公司來說，如若一輛純電動汽車的價值在出售後很快縮水，並不是件好事。豐田的目標，是讓車載電池能在10年後保持90%的續航能力，從而推動新車的保值。

這位58歲的工程老手說，「在純電動領域做到盈利，至少需要10年的時間，在我還為公司效力的時候，這種事情大概率可能還不會發生。」

面對盈利等難題，豐田還有很長的路要走。不過，如果把求穩和精益做到極致的豐田還不能在電動車業務上做到持續盈利，那恐怕不會有另一家車企能夠做到這點，包括把激進做到極致的特斯拉。

THE END

更多有趣的

請戳一戳

現代汽車的業績，撐不起「太子爺」的野心

日系電動車進入「小時代」

「透視」新飛度 | 車展新車

東京車展，賓士割裂 | 車展觀察

汽車公社 |每日汽車

微信號：iauto2010

未經允許請勿轉載到

其他公眾號

速度 深度 態度

長按二維碼關注

右邊給我一朵小花花