一流的管理者,都具備非凡的洞察力

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一流的管理者,都具備非凡的洞察力 職場 第1張

如何在公司的內部競爭中脫穎而出?上司下達了錯誤的指示,下屬該如何應對?上司花心思培養下屬的最根本目的是什麼?

本文從4個角度講述了一流的管理者是如何判斷當前形式,以高效處理與上司、下屬、同事、合作夥伴之間的關係的,十分適合企業中層管理者閱讀和學習。以下,Enjoy:

常識君|有話說

一流的管理者,都具備非凡的洞察力 職場 第2張

01

是敵是友,是得是失

商界識人準則

成功的創業者往往能夠找到對自己有所助益的夥伴,許多創業者都將「是敵是友」這條鐵律當作選擇夥伴的標準。

如今形形色色的人都湧向創業公司。有的人信口開河地說著「沒有我辦不到的」,也有人從一開始就是為了行騙,因而主動提出許多優惠條件。

不過,也有人明白經營不易,所以敢於向你直言:「你的想法太天真,不如趕緊關門大吉吧。」

甜言蜜語受用,忠言自然逆耳,成功的創業者將講忠言的人看作朋友,失敗者往往喜歡與糖衣炮彈為伍。

判斷事業能否成功的基準就在於此。失敗者總是將敵人錯當朋友,關鍵時刻得不到幫助,甚至上當受騙。

正所謂「愚者樂蜜語,智者好諫言」。

「是得是失」是判斷敵友的標準之一。

許多成功創業的人,對於弊大於利的「同伴」(比如此人曾因為經營不善或醜聞而喪失了社會信譽)會巧妙地保持距離。

從某種意義上來講,這種做法十分冷靜,也絕不會樹敵,盡量不冒因受到怨恨而遭到報復的風險。

成功的創業者善於做出判斷並保持一定距離,火候把控得很好。反過來說,不善判斷、經常看走眼的人往往很難成功。

這樣的規律也適用於企業及其他組織中。

無論是想出人頭地,還是想在喜歡的領域做到自我,「是敵是友」「是得是失」的判斷基準,始終是生意場的處世之術。

公司內部的競爭卻沒這麼簡單,遠離主流圈子的悲哀是難以想像的。一旦決定追隨強者(派系),就要做好應對不測的準備。

也有人認為,「比起出人頭地,更想做自己真正喜歡的事,做到自我」。

對於這類人來說,最關鍵的一點仍然是能否洞察到對自己真正有所助益的人。為了把工作做好,借助更優秀的人才是上策。

與此同時,如果能始終放低姿態,站在對方的角度思考問題,便更容易受到上司的支持,下屬也會更聽話,不會四處樹敵。

這樣一來便可以發揮身邊的力量,同時也要注意別被他人扯了後腿。

如果能做到這一點,就一定能做好工作,當然也會得到上級的認可。

即使沒參與到主流派系中,公司也絕不會忽視對公司業績做出貢獻的你。

公司希望你帶來利益,所以給了你相應的工作和一定的地位,就算做不到總經理,至少也能進入董事會吧。

充分調動身邊的力量有助於做好工作,這條規律既是在公司里保護自己的最佳武器,也是最強有力的護身符。

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02

將錯就錯,置之死地而後生

上司偶爾也會下達錯誤的指示,此時,部下要如何應對呢?

實話實說會有損上司的顏面,影響和上司的關係,以後可能會被「穿小鞋」。

最好的方法是,即使心生疑問,也要乾脆利索地答應下來,並且按照指示去做,之後再伺機引導上司慢慢改正過來。

這樣做既保全了上司的面子,又能高質量完成工作任務。

打個比方來說,上司提出的新產品開發計劃存在明顯漏洞,在計劃確定之前是可以發表個人意見的,而且要盡量表達,但在計劃最終確定以後,即便是覺得有問題的,只要上司下達了命令,就必須百分之百地執行。

本來計劃就錯了,如果下屬還不情不願,在工作中消極怠工,那這項工作注定會失敗,只能得零分。

相反,如果下屬覺得雖然很難成功,但願意全力一試,零分的工作或許會變成60分。雖說不上成功,但可以為下一步工作打好基礎。

所以,要先按照上司的計劃行動,如果中途出現較大的風險,可以找上司直接說明,「我在執行計劃的過程中遇到了一些問題,想向您求得一些建議」,這樣做就可以了。

這時,距離計劃確定下來也過了一段時間,上司也能相對冷靜地做出判斷。

對於上司而言,即使提出了錯誤的計劃,解決問題的能力必定還是有的,否則也不會坐在現在的位置。

聽了你的報告,上司應該會理解其中的前因後果,以及自己的判斷失誤。

據我所知,上司往往不會坦承自己的過錯,而會說「你為什麼要那麼做,難道不是應該按照這樣的計劃做嗎」,然後將計劃修正到正確的軌道上來,避免承認那是自己之前的指示。

在這個環節中,最重要的就是要讓上司親自改正當初的錯誤判斷。

這樣一來,部下可以向上司建議一些可行的方法,譬如「這個怎麼樣」「可以這麼做嗎」,等等。

上司在判斷失誤這件事上已經理虧,大多會同意你的建議

這樣一來,部下的想法便在形式上得到了上司的認可,日後即便出現問題,部下也不用承擔責任。

方向的修正勢必會提振員工的士氣,不過,從當初錯誤的計劃挽回損失也需要耗費時間成本,這項工作最後可能只有60分,能達到70、80分就謝天謝地了。

在這種情況下,只需要在匯報時表示「在您的指揮下,工作順利完成了」,給足上司面子就可以了。

上司只要有點腦子,心里都明白是部下修正了自己提出的錯誤計劃,幫自己掩蓋了過失,即便工作只完成了60分,也不會生氣,若完成了70、80分,勢必會心存感激。

哪怕不會感激,也至少不會變成敵人。

另外,一個部門的反常行為一定會在公司內部傳開,如果部下可以完美地掩蓋上司的過失,即便自己的上司不領情,也一定會被其他部門的主管看在眼里。

全力執行上司的錯誤指示,其意義也在於此。

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03

優秀的部下是上司的保護傘

說到底,即使把事情做到極致,也無法保證百分之百不會樹敵,而是會偶爾在不知不覺之中,招致他人的怨恨或妒忌。

我一直小心翼翼地經營與上司之間的關係,但也曾被上司的競爭對手視作眼中釘。

這並不僅僅因為「那小子是他的下屬,我看不慣」,更因為「那小子這麼努力,直接提高了他(我的上司)的業績」,也就是所謂的「眼中釘,替罪羊」。

後來,那位競爭對手竟然誇獎我道:「多虧了你公司才能重建起來,不愧是部門的秘密武器啊。」

不管過去怎樣,能得到他的認可我還是很高興的,這對我來說是最大的褒獎。

但無論如何,即使再放低姿態,再善解人意,也會在不經意間遭受暗箭,被別人羨慕、嫉妒。

這或許只能歸結於太不走運了吧,不過若是能培養出優秀的下屬,在關鍵的時刻挺身而出保護自己,在某種意義上來說,會比上司更加可靠。

假設你是部長,因為犯錯惹惱了董事,處在被排擠的邊緣,如果此時你培養了一批優秀的科長和基層員工,想要排擠你的董事大多不會成功。

科長級別以下的員工會替你說話,如「部長若是不在了,我們開展的這項工作會不知如何繼續下去」等,維護你的聲音一定會出現。

如果這些員工在董事看來也是優秀的人才,他們的意見很有可能會被采納,你也就多了一次重生的機會。

說實話,我也曾因為聽取了某些下屬的意見,才打消了一些人事調整方面的念頭。

悉心培養下屬,讓他們不斷晉升,關鍵時刻他們就會挺身而出維護自己。

也就是說,培養優秀的下屬就等於保護自己。

這里所說的培養,指的是真心期盼下屬進步,付出感情去呵護。

具體來說就是多觀察、多用心、多提醒,始終如一地關注下屬的成長,不僅是工作上的關照,更要有身心方面的關愛。

該表揚的時候表揚,該批評的時候批評。出問題的時候,下屬的失敗就是上司的失責,上司要全力保護下屬,絕對不逃避責任。

我在佳能工作時,有一次因為產品設計引起火災,技術團隊遭到嚴厲批評。

當時我作為開發團隊的負責人,是這樣保護他們的:

「發生了事故,非常不幸,但這是為了削減成本而嘗試的新技術,大方向沒有任何問題。

這次的問題主要在於為了削減成本,我們選用了低成本的零件,競爭對手也在犯相同的錯誤。

這在技術開發過程中是不可避免的,這次失敗的經驗可以用來錘煉更加過硬的技術。

然而你們卻在放大失敗,到底要批評到什麼時候才滿意?需要有人以死謝罪嗎?

像你們這樣逼得研發人員沒有活路,以後就沒人敢接受挑戰了,公司也就完蛋了,這樣你們就滿意了!?」

我在年輕的時候曾有過類似的失敗經歷,切身體會過技術人員挨罵時的心情。

因此,我要保護他們,不讓他們難受。

就這樣,我做了上司該做的,也和下屬建立了牢不可破的信任關係,下屬也一樣會維護我。

如果上司只想把下屬當作建功立業的工具,甚至霸占下屬的工作成果,想必不會有人維護他。

更甚者,可能會遭到怨恨,被人暗地里下絆。無論如何,我們都要做好上司的本分工作。

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04

信賴有度,期待有毒

覺得某個下屬異於常人,但保持現狀是無法進步的,我總想著推他一把。

對於這樣的下屬,我總想多給他們一些壓力,對他們的要求往往就變得異常嚴苛。

我也會耐心地向他們解釋,給他們布置難題是希望他們進步,也會真心真意地鼓勵他們。

可遺憾的是,有的人還是認為我是在針對他們,故意刁難他們,反而對我懷恨在心。

我在佳能工作的時候,曾經有一位大家都很認可的同事突然被降職,十分失落,就是因為其下屬突如其來的背叛,導致他工作的重大失敗。

明明是看到部下遲遲不進步,出於關愛的角度才對他更嚴厲一些,結果卻適得其反。

「我剛知道是他下套的時候就在想,怎麼會是他?!他竟然會這樣想,真是不知道該說些什麼好。我真是太蠢了,才會相信他。」

同事自嘲的笑容至今仍浮現在我的眼前。

有人說,是他的下屬和他的競爭對手(另一個部門的負責人)在暗中勾結,雖然不知道這是真是假,但在公司內部,這樣互相陷害的情況並不罕見。

可能看似有些聳人聽聞,但這就是企業的現實。

優秀的上司一般都很認真,全心全意想要培養自己的下屬,關愛往往體現在嚴厲的教育之中。

不同的下屬對此理解不一,可能會產生誤解甚至懷恨在心。

歸根到底,上司培養下屬既是為了下屬的發展,也是為了自己和部門能順利完成任務,並不是簡單地把下屬當作棋子隨意使喚。

若能清楚地分辨這一點,便不會以恩人自居,認為「他是我一手調教出來的」,也不會自我陶醉,認為「我說什麼他都聽」。

在「鄙夷之眼」和傲慢的態度下,原本忠誠的下屬也會漸漸走上背叛之路,演繹出許多「農夫與蛇」般讓人唏噓的故事。

話雖如此,即使上司完全沒有其他意思,下屬也可能會產生誤解。

因此,無論你多麼用心地培養一名下屬,都不能像信長對待光秀一樣過度信任、過於期待。

這樣一來,不僅可以降低遭到背叛的概率,發生變故的時候也不至於受到太大打擊。

另外,也有一些上司為了「好使喚」或「不用擔心背叛」,重用一些實力與自己相去甚遠的人,從來不用有真才實學的人。

這樣的做法不僅導致工作無法順利開展,更會讓整個組織垮掉。

許多企業都是因為經營者選用實力比自己少三成的人接替自己,下一任再選用實力比自己少三成的人來接替而漸漸沒落的。

我稱之為「0.7法則」,由於經營者的實力不斷打折,公司破滅也是必然的。

由於第三代經營者的能力連創始人的一半都不到,「第二代讓企業衰落,第三代讓企業崩潰」的現象普遍存在。

如果一位公司的經營者連重用比自己優秀的人才這樣的道理都不懂,這個公司無疑是不幸的。

關於作者:酒卷久,佳能電子總裁。1967年加入佳能公司。1999年被委以重建陷入業績低迷的佳能的重任,臨危受命擔任佳能電子社長。就任之後,因徹底杜絕浪費做到業績反轉,並且成功強化了佳能的財務體系,而被稱為”改善達人”。在任期間,連續六年做到佳能業績超過10%的增長,獲得了700餘項專利。

本文為「管理的常識」(ID:Guanlidechangshi)原創,摘自《佳能的洞察力》,機械工業出版社出版,轉載請與我們取得授權。

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