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在談咖啡中的小米——瑞幸之前，我們不妨看一下咖啡中的蘋果——Blue Bottle 最新的一個動態：位於東京神田萬世橋綜合商業區 Blue Bottle Coffee 在日本的第 11 家門店於去年 12 月 7 日正式開始營業，與其他窗明幾淨視野開闊的門店相比，這家門店的面積僅有 24 平方米，因此，它的定位其實是一家外賣店。至於星巴克，其實我更想把它定義為咖啡中的三星。當然，隔行如隔山，類似的比較僅僅是氣質上的接近，它們在市場表現上存在著千差萬別的不同。不這麼說的話，咖啡界真正的霸主雀巢在手機行業其實還找不到一家可以類比的。
▲ Blue Bottle 咖啡
中國特色的咖啡浪潮
當雀巢、星巴克和 Blue Bottle 三個品牌放在一起的時候，從戰亂時代走向和平繁榮時代的清醒邏輯隨即明晰：雀巢讓速溶咖啡走進千家萬戶，每一秒種，有 5500 杯雀巢咖啡售出；星巴克讓現磨咖啡和雙尾美人魚出現在世界各地的大街小巷，為社交網路貢獻無數的照片；至於 Blue Bottle，它代表著精品咖啡的崛起，讓咖啡脫離了提神醒腦的基本功能訴求，也另辟出一條迥異於星巴克的空間美學，讓咖啡成為類似於紅酒那樣值得品鑒的生活物事。速溶咖啡、現磨咖啡和精品咖啡，雀巢、星巴克和 Blue Bottle，分別代表著世界上的三次咖啡浪潮。實際上，人類喝咖啡的歷史並不悠久，有史可考不過七八百年。咖啡豆大規模種植更是一部側面的世界現代史，阿拉卡比咖啡豆最大的產區中南美洲在 18 世紀中葉以前沒有一株咖啡樹，是歐洲殖民擴張和黑奴貿易讓這里成為了咖啡豆的種植園。
真正讓咖啡唾手可得的發明是速溶咖啡，它誕生在二戰期間，成為美軍的日常飲料。西雅圖三傑之一的星巴克，發展歷史要比想像中短很多，它最早只是個賣咖啡豆的小店，到 1987 年被前星巴克 CEO 霍華德收購後才逐漸成就自己的咖啡帝國。至於 Blue Bottle 等等小眾精品咖啡品牌，他們大多是 00 後。
▲ SeeSaw 咖啡
而在中國這邊，這三次咖啡浪潮到來的時間要更近更密集，1988 年雀巢才進入中國，星巴克的中國第一家門店到 1999 年才開業，至於 Blue Bottle，它還沒有在中國開店的計劃，不過類似於 SeeSaw 和 Grey Box 這樣主打精品咖啡概念的品牌已經在北上廣深陸續開店了。
某種程度而言，中國的第二次咖啡浪潮和第三次咖啡浪潮，幾乎是在同時襲來。
雖然有人認為，中國的飲食文化和生活習慣沒有咖啡生存的土壤，但是當肯德基、麥當勞、7-11、全家這些快餐和便利店品牌開始賣現磨咖啡的時候，其實說明了，沒有想像中那麼愛喝茶的中國人，其實比想像中更願意接受咖啡這種飲料。歐美日韓早先都沒有喝咖啡的傳統，全都是市場培育的結果。英國和日本早已證明，茶和咖啡之間並非你死我活，而星巴克收購茶瓦納，也說明了，二者融合起來沒有問題。
在第二次和第三次咖啡浪潮的合奏中，發出最恢宏聲音的依舊是國外品牌，而國內品牌的故事幾乎尚在開篇。
與 SeeSaw 和 Grey Box 等國內精品咖啡品牌的相對低調不同，瑞幸的出生就是帶著驚雷和爭議的。幾乎是在同一時間，無論是小區的電梯里，還是寫字樓的前台處，我們都能看到張震和湯唯拿著藍色杯子的照片，與此同時，刻意炮制與星巴克對標的各種新聞不斷出現在網路上，隨後就是順豐小哥拎著瑞幸咖啡的外賣袋出入於城市里的大街小巷，而在一些意想不到的位置，小小的瑞幸門店一間間地開業。
在瑞幸之前，已經有連咖啡這樣的品牌主打外賣咖啡的概念，不過瑞幸在外賣咖啡這件事上，顯然是後來居上的。
然而，在許多對咖啡品質有要求的人看來，咖啡天然就不適合做外賣，無論是手沖咖啡從磨粉開始的儀式感還是沖煮過後稍縱即逝的香氣，還是拿鐵咖啡上充滿匠心的拉花，亦或是馥芮白綿密的奶泡，都經不起哪怕是一刻鐘的顛簸。說到這里，口味反而不是限制現磨咖啡發展的關鍵性因素，相信沒有人會說是因為星巴克、Costa 和太平洋咖啡的味道去那里待上一下午。解決咖啡口味問題，不是第二次咖啡浪潮的一幫品牌們。
▲ Blue Bottle 店內設計
如開頭所言，連 Blue Bottle 都開始做外賣店了，準確來說，是外帶店，也能證明外賣和外帶咖啡肯定不會是好咖啡，但可能會是個好生意。
這是瑞幸的基本邏輯，也是 7-11、全家、肯德基這些做外帶咖啡的基本邏輯。甚至連星巴克也和阿里巴巴開始合作，做起了外賣咖啡的生意。說到這里，這幾家品牌一起犯邏輯錯誤的概率，實在是有點兒低。
瑞幸的對手其實不是星巴克
基本邏輯之外，瑞幸迥異於競爭對手的地方在哪里？瑞幸的算盤究竟怎麼打的？
首先就是瑞幸的品牌邏輯，由於在現磨咖啡市場里面，星巴克是絕對的主管品牌，已經占領了消費者的認知高地。無論是太平洋咖啡還是 Costa 咖啡，在品牌上幾乎沒辦法抗衡。瑞幸的雞賊之處在於，作為一個新興品牌，它時刻注意自己與星巴克的強關聯。
有時候它以挑戰者的身份出現，比如星巴克財報數據不好看的時候，我們會看到有人說這是因為瑞幸挑戰的結果。有時候它以先驅者的形象示人，比如星巴克和阿里宣布一系列合作，做外賣咖啡的時候，我們又會看到說星巴克模仿瑞幸的論調出現。甚至有時候它會以受害者的身份出現，塑造一個被星巴克在供應鏈和人力上進行打壓的委屈形象。
深諳行銷之道的瑞幸以這種和星巴克捆綁的方式，加上行銷和品牌上的大力投入，獲得了爆發性的品牌認知度。在過去的幾個月里，瑞幸的熱度跌宕起伏，遠超 Costa、最為接近星巴克，和喜茶相仿。
雖然取法乎上，僅得乎中，但這樣的熱度結果對於瑞幸來說顯然是可以接受的。在此，瑞幸需要付出的，就是品牌銷售成本了，根據瑞幸披露的財務數據估算，在 2018 年，平均一杯瑞幸咖啡的成本可能高達 30 元，高於星巴克的 22.8 元。注意，這里的成本不只包含咖啡豆水奶糖杯，還包括人力、水電、租金、管理、行銷、設備折舊成本。因此一杯咖啡的售價減去一杯咖啡的總成本，就是一杯咖啡的利潤了。
那麼，為什麼瑞幸咖啡的成本反而要高於星巴克呢？這大概有違直覺。
直覺上，我們會認為咖啡豆是一杯咖啡的主要成本，事實卻是一杯星巴克或者瑞幸咖啡用到的咖啡豆成本大概也就 2 元，牛奶水電成本也差不多是 2 元，租金人力反而更貴，瑞幸單杯咖啡的成本更高，原因主要是相比於不打廣告，很少做行銷，管理成熟的星巴克，尚在發展初期的瑞幸在市場行銷以及管理上的支出更高。
在成本還高於星巴克的情況下，瑞幸咖啡的售價反而遠遠低於星巴克。雖然菜單價格是 21 到 27 元之間，由於大量折扣券，買五增五以及首杯免費等優惠的存在，實際上瑞幸咖啡的平均單杯售價在 10 元左右，也就是說，每賣出一杯咖啡，瑞幸就要虧損 20 元。
相較之下，星巴克每賣出一杯咖啡，要賺 10 塊錢左右。
即便品牌上對標了星巴克，在實際售價上，瑞幸卻和 7-11 以及全家便利店的外帶咖啡打成一片。這就涉及到了瑞幸自身的第二個邏輯：定位邏輯。
品牌上對標星巴克是一種對外的雞賊方法論，定位上照搬星巴克在核心商區黃金位置開一百多平米的店鋪然後賣 10 塊錢一杯咖啡肯定就是死路一條。現階段，瑞幸的定位參照物比較類似於全家便利店旗下的湃客咖啡，短中期的參照物則更接近麥咖啡，或者其他某個品牌。以補貼和優惠獲取用戶的瑞幸，在 2018 年賣出了 8968 萬杯咖啡，開出了 2073 家門店，消費客戶數為 1254 萬，三個月內的復購率超過 50%。
▲ 全家&湃客咖啡
截止到 2018 年 11 月，全國有超過 2000 家全家便利店銷售湃客咖啡，銷量累計超過 4000 萬杯，預計 2019 年，湃客咖啡的銷量將達到 1 億杯，並且，和瑞幸的實際售價類似，湃客咖啡的售價也在 10 塊多。
不看虧損，只看銷售層面，瑞幸的數據其實要比湃客咖啡好看一些。
外資背景的全家湃客咖啡給 2019 年的銷售增長預期已經相當樂觀，這還是建立在佛系行銷和緩慢開店節奏的基礎上。雞血系的瑞幸，有理由獲得更激進的數據。至少不久前的溝通會上，瑞幸表示他們會在 2019 年再開 2500 家新門店，門店總數超過 4500 家；在門店和杯量上，希望全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
4500 家門店的數量，預計和明年中國的全家便利店數量加 7-11 便利店數量處在同一個量級。
大多數人關注瑞幸的數據，會聚焦在那去年前 9 月的 8.57 億元淨虧損上，但一個有價值的數據常常被忽略：瑞幸 66% 的訂單都來自自提。這意味著，瑞幸的線下屬性已經遠超線上，外帶大於外賣。並且以瑞幸門店的面積、選址和裝修水準，其實並不鼓勵長時間地停留，消費者頂多留個堂食的時間。
66% 自提率的數據更加印證了，瑞幸咖啡的定位趨近於便利店咖啡的邏輯：方便易得，價格便宜。畢竟瑞幸 CEO 之前也說，「價格貴和購買不方便一直是中國人消費咖啡的兩大痛點」。
做不了星巴克，不是 ofo，瑞幸究竟會成為誰？
相比於便利店咖啡的模式，瑞幸天然有個致命的弱點，那就是它並非便利店。這也意味著它無法依靠超多的商品種類來攤薄成本，即便它能賣出更多的咖啡。
有生之年怕是看不到瑞幸賣岡本 003 和蘇菲彈力貼身的那一天，但是未來某一天，我們肯定會看到瑞幸賣口香糖、沙拉、黃油餅乾、隨行杯、帆布袋和咖啡豆。現在，我們已經可以看到，瑞幸在賣麵包，雞肉卷和蛋糕了。
用羅永浩的邏輯來說，賣咖啡只是交個朋友。那麼，賣咖啡交朋友交得最好的是哪家？不是星巴克，不是 Costa，也不是目前靠行銷和低價吸引用戶的瑞幸，而是一家名為 Durtor 咖啡（羅多倫咖啡）的日本連鎖品牌。
▲Durtor 咖啡
如果繼續類比的話，那麼 Durtor 咖啡作為日本的國民咖啡，就有點兒像咖啡中的華為了。去年 8 月的數據是，Durtor 咖啡在日本擁有 1349 家門店，數量超過了星巴克，是名符其實的日本第一連鎖咖啡品牌。要知道，在大魔王星巴克進入日本之前，日本的咖啡館數量一度高達 16.2 萬家（1982 年），在 1996 年星巴克進入日本之後，面對連鎖經營的勢力，這里的咖啡館數量就急劇下跌，到現在，日本咖啡館數量停留在 7 萬家左右，低於中國的 10 萬多家。Durtor 咖啡成為日本國民咖啡（日本好評度最高的連鎖咖啡品牌）的秘訣說起來也很簡單：好喝，不貴，日常。
便宜到什麼程度呢？在日本，Doutor 咖啡定價僅在 200 日元至 350 日元左右 (約人民幣 12 元至 22 元)。Doutor 咖啡來到物價租金都很貴的上海後，價格有所上漲，但也整體低於星巴克，咖啡定價從 18 元至 30 元不等；包括一杯美式與一個三明治在內的早餐定價為 25 元。
許多人對中國咖啡市場抱有很大樂觀情緒的理由在於，中國人均一年消耗咖啡為 4 杯（也有說 3 杯），而日本人均 200 杯、韓國人均 140 杯，英國人幾乎一天一杯，這里面的發展空間極其巨大。這顯然忽視了中國市場的複雜性，星巴克和瑞幸顯然也不會像 OPPO 和 vivo 那樣，把門店開到鄉鎮去。
一二三線城市，尤其是一二線城市，才是現磨咖啡品牌的主戰場。中國一二線城市人均一年消耗咖啡大約 20 杯，還不到日本的十分之一。理性考慮，日韓的人均咖啡消耗量，基本上也就是遠期中國一二線城市人均咖啡消耗量的天花板了，沒有 4 到 200 杯那麼巨大的空間，但是 20 到 200 杯的空間也足夠支撐中國咖啡市場增長許多年。
2017 年，國際咖啡組織（ICO）預計，中國市場咖啡消費需求將在未來十年保持 10% 以上的快速增長，和 Doutor 咖啡創立發展的上世紀七八十年代日本咖啡消費增長比較類似，遠高於世界平均 2% 的增長率。
無論是外部市場環境，還是便宜和方便的特點，以及在總咖啡館數量上的占比，瑞幸比較好的參照對象，有點兒像麥當勞旗下的麥咖啡，但更像日本的 Doutor 咖啡。但是用戶對瑞幸的忠誠度和喜愛度，還是不能和 Doutor 咖啡的受眾們類比。瑞幸在品牌、品質、品類和美學等各個層面，離 Doutor 咖啡還有很大距離。
之所以不認同用 ofo 來類比瑞幸，是因為二者僅在巨額虧損這個層面有可比性，但咖啡市場和出行市場有著天壤之別，完全是兩碼事兒。就好像 ofo 曾經和摩拜你來我往鬥得你死我活，而無論瑞幸怎麼挑釁，星巴克都不會去打價格戰，全家湃客咖啡也不會持續瘋狂打折一樣。瑞幸是中國咖啡市場里面的異類，更是同類。ofo 燒錢是想燒成共享單車里面的滴滴，滴滴已經燒錢成為出行市場的近乎壟斷地位。但是想必瑞幸也知道，他們燒錢不是為了幹掉星巴克或者湃客，讓全國人民只喝瑞幸咖啡，而是為了在這個增量市場里面，分掉可觀的份額而已。
畢竟相較於全國 10 萬多家的咖啡館數量，瑞幸去年達到的門店數量僅占 2% 不到，今年再狂奔一年，這個占比預計也就是 4% 左右。
還有一個值得關注的數據是，瑞幸在商業計劃書中披露，2019 年 – 2021 年預測收入分別為 39.5 億元、103 億元和 185 億元，看起來瑞幸需要一個令人絕望的增長率才能達到目標，不過就目前來看，瑞幸的增長率還可以。
2018 年前三個季度收入 3.75 億元，全年收入 7.63 億，簡單的加減法告訴我們，在 2018 年最後的三個月里，瑞幸撈入荷包的錢，比前 9 個月還多。不過這個數字背後的也有個真相，那就是瑞幸 1 月試經營，到 5 月才正式鋪開，上半年瑞幸其實沒怎麼發力。
除了中國咖啡市場給瑞幸留了外部空間之外，瑞幸精心設計的品牌對標星巴克，售價貼近便利店咖啡，通往中國的 Doutor 咖啡的布局中，也還留有一些自身的溢價空間和品類空間。
即便上面給瑞幸立好了成功的參照物，也陳述了瑞幸的增長空間，但是創業依舊是九敗一勝，就看瑞幸能不能說服它的用戶能不能接受一杯 17 塊左右的咖啡，並且還比以往更勤快地買瑞幸的咖啡，不僅買瑞幸的咖啡，還要買瑞幸的食品和周邊。
▲《第 36 個故事》劇照類似於台灣電影《第 36 個故事》里面，開咖啡館是一件文藝而小清新的事情，但是瑞幸顯然與小清新無關，更像一場賭博，賭用戶的接受度，也要賭自己最終的管理水平和市場節奏，勝率著實不高，但也不是必敗之局。