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本期導讀：
很多人總是很難看透問題的本質，如果能用好「五問法」，事情會變得簡單許多。
5why（五問法）是一個探究問題根源的方法，通過問5個左右的為什麼來尋找問題背後的原因或真正的目的，使用方便、上手簡單。
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你是否用錯了5why
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準確地描述問題
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善用0.5why問出正確的「為什麼」
本文是2018年10月推送的第50篇乾貨，計3543字，閱讀時間7分鐘。
文 |王世民深圳爾雅總裁、YouCore創始人，著有《思維力》《學習力》《個體賦能》
來源|YouCore（ID：YouCore）
目前最困擾你的問題是什麼？你如何找到解決辦法？
往下讀之前請你先思考上述問題。
接下來本文所介紹的方法將完全解決你的問題。
5why（五問法）是一個探究問題根源的方法，通過問5個左右的為什麼來尋找問題背後的原因或真正的目的，使用方便、上手簡單。
5why使用示意圖
01
使用5why的常見錯誤
這個方法看起來簡單，但真正能用好的人卻是鳳毛麟角。
譬如，有人曾經給我發過一份自己的5why分析思路。見下圖：
然後她跟我反饋說：「王老師，用5why探究問題本質的時候將自己繞死了，感覺繼續問下去就無邊際了。」
她的這個5why分析思路，正好反映了絕大多數人在運用5why時，經常會犯的5個共性錯誤。
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錯誤一：問不出正確的why（為什麼）
比如上面這個例子從第二問「為什麼害怕主管質疑自己的能力」開始就失焦了。
對這個「為什麼」的回答，會讓人離「沒聽明白也不敢再問」這個問題越偏越遠。
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錯誤二：問答之間的邏輯有跳躍
比如上面這個例子，對第三問「為什麼害怕失去主管信任」的回答是「因為害怕對職業發展產生不良影響」。
從失去主管信任到影響職業發展之間至少跳過了「主管不給升職機會」這個環節。
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錯誤三：問答之間產生死循環
上面例子中，第四問「為什麼害怕對職業發展產生不良影響」的回答是「因為想得到更好的職業發展」。
以問題回答問題，形成了一個死循環。
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錯誤四：每一層的原因分析不充分
回顧上面這個例子，每一層的原因都只有一個，這在絕大多數情況下都是不太可能的。
很多時候，一個現象或問題都是由多個原因引起的，因此在回答某一層的「為什麼」的時候，最好能將所有的原因都列出來後再排除。
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錯誤五：不知道應該問到何時為止
例子中問到第5問「為什麼想得到更好的職業發展」時，自己已經感覺到漫無邊際收不住了。
活生生地將一個「沒聽明白也不敢再問主管」的具體小問題，問成了「想得到更好職業發展」的空泛的大問題。
那在使用5why的時候，如何才能避免以上5個常犯錯誤呢？
我提煉了四個5why的使用要點，可以幫你很好地避免以上5個錯誤，真正用好5why。
02
準確地描述問題
才可能問出正確的問題
假設有人問你：主管對我不滿意，怎麼辦？
你會用5why直接問對方「為什麼主管對你不滿意」 嗎？
如果你這麼問了的話，極有可能出現的情況就是對方會給你各種自己的臆測。
比如，
可能因為有個任務沒做好，或者在公共場合給主管提了個意見，因此主管不高興了。
從這樣的臆測中，你很難判斷出主管是否真的對他不滿意。
那為什麼會出現這樣的回答呢？
因為「主管對我不滿意」是一個模糊不清楚的問題，是提問者根據某些現象自己推導出來的結論。
當你問他「為什麼不滿意」時，他最有可能告訴你的就是各種猜測或抽象的結論。
但如果你能請他先描述下他認為主管不滿意的表現是什麼，再用5why提問的話，得出的回答就會具體很多了。
因為他會告訴你導致主管這種表現的具體事件。
因此，在用5why開始探究問題的原因之前，首先要準確地描述問題，這樣才有可能問出正確的問題。
03
用0.5why問出正確的「為什麼」
1.用0.5why問出正確的「為什麼」
問不出正確的「為什麼」，除了未能準確描述問題的原因外，還有一個重要原因：就是5why各層問與答的質量不高。
那怎樣才能提高問與答的質量呢？
如果在問下一個「為什麼」之前，你先問一個介於當前「為什麼」和下一個「為什麼」之間的why——也就是0.5why——的話，你就能問出一個準確的「為什麼」。
以開頭「沒聽明白也不敢再問主管」為例，
在第二個why——「為什麼害怕主管質疑自己的工作能力」——之前，你先問一個0.5why：
為什麼沒聽明白再問主管會讓主管質疑自己的工作能力呢？
這麼問的話，跟你咨詢問題的人就更能給出全面、貼切實際的回答了，比如，
主管層面：主管屬於嚴格要求的類型，之前發生過類似的事被主管批評過。
同事層面：同樣的事情同事們都是一次都聽明白，沒有再問主管的。
自己層面：因為對公司新業務理解不深，擔心再問主管會暴露自己的這個問題。
順著這3個分支問題，再往下問「為什麼」的話，你就能問出正確的why。
而不是「為什麼害怕主管質疑自己的工作能力」這類讓問題失焦的why了。
這個0.5why用起來很簡單，就是用回答「為什麼」的原因，來反向驗證是否必然會產生當前現象或問題。
它的提問范式是「為什麼xxx原因會導致xxx現象或問題」。
可用5why分析的問題主要有兩類：
-
一類是探尋某問題或現象背後的根本原因（也稱之為遠因、根本解）；
-
①關於探究問題或現象背後的根本原因
假如有人跟你咨詢「我開了一家奶茶店，這個月比上月銷售額下降了4萬元，該怎麼辦呢？」。
一般情況下的5why問答很可能是下面這樣的：
1why：為什麼這個月銷售下降了4萬元呢？
答：因為買奶茶的客人少了。
2why：為什麼買奶茶的客人少了呢？
答：因為周邊開了兩家新奶茶店。
3why：為什麼周邊開了兩家新奶茶店呢？
答：因為……
到這兒問題就已經開始失焦了，跟你咨詢問題的這個人會開始跟你各種抱怨：
什麼中國人的劣根性啊，只要你賺錢了後，就有無數人一股腦地跟風做。
什麼無良競爭啦，這兩家新店打價格戰，虧本搶客戶。
這麼糾纏下去，你壓根就找不到問題的根本原因。
但如果你採用0.5why的方法來問「為什麼」的話，就不會失焦了，而且效率更高。
比如，在開始問「為什麼買奶茶的客人少了」之前，你先問一個0.5why做反向驗證。
「為什麼買奶茶的客人少了這個月銷售額就比上月下降4萬元了？」
這麼問了後，跟你咨詢問題的人就不會只想到「客人少了」這個原因了。而是會同時想到「客單價沒有提高」「客戶轉化率沒有提高」這兩個原因。
0.5why法應用示例1
這時再順著每個分支往下探究為什麼，就更容易挖出問題背後的根本原因了。
上面這個例子是0.5why方法在探究問題背後根本原因的用法示例。
② 識別初步解決方案，以探尋真正的問題或目的
假如有人跟你咨詢：我的目標是這個月從公司離職，你有推薦的工作嗎？
一般情況下的5why問答可能是下面這樣的。
1why：為什麼這個月要從公司離職呢？
答：因為跟主管處不來。
2why：為什麼跟主管處不來呢？
答：因為主管覺得我鋒芒太露對他有威脅。
3why：為什麼主管覺得你有威脅呢？
答：因為……
這種提問，一是很難確定咨詢問題的人「本月內離職」的目標是否合理，二是也很難得出其它更可行的解決方案或目標。
但如果你運用0.5why來問 「為什麼」的話，就能更快地確定提問者的初步解決方案或目標是否合理。
比如，在開始問「為什麼跟主管處不來」之前，你可以先問一個0.5why：
為什麼跟主管處不來就一定要離職呢？
這麼問了後，咨詢問題的人就會認真思考「跟主管相處不來」與「自己離職」之間的必然關係了。
只要他思考後就會發現，這兩者並沒有必然聯繫。
而且原先他只考慮了自己的因素，並沒有考慮主管的因素。
一旦開始思考主管的因素，他就有更多的解決辦法了。
譬如《思維力》這本書里介紹的，將主管簡歷給獵頭，如果主管跳槽了，自己就可以繼續留在公司了。
0.5why法應用示例2
以上就是0.5why法分別在兩類不同問題上的應用：
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第一類問題，探究問題或現象背後的根本原因；
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第二類問題，識別初步解決方案以探尋真正的問題或目的。
如果你細心的話，你會發現在「沒聽明白也不敢再問主管」的這個案例中。
沒聽明白也不敢再問主管
0.5why的用法是「為什麼沒聽明白再問會讓主管質疑自己的工作能力」。
而不是「為什麼害怕主管質疑自己的工作能力會導致沒聽明白也不敢再問」，因果的順序似乎用反了。
這是因為提問者將原因可能導致的後果當成了原因，用一個「害怕」做了因果倒置。如下圖所示：
0.5why法識別因果倒置的邏輯錯誤
2.用0.5why檢驗問答的邏輯錯誤
其實，0.5why除了可以幫你問出更準確的「為什麼」之外，還能幫你發現邏輯跳躍、問答死循環的邏輯錯誤。
比如開頭案例的第三問是 ：
「為什麼害怕失去主管的信任，因為害怕對職業發展產生不良影響」。
這一問用0.5why檢驗的話，就會變成「為什麼失去主管的信任，就會對職業發展產生不良影響?」你很明顯地就會發現其中的邏輯跳躍了。
還有這個案例中的第四問是「為什麼害怕對職業發展產生不良影響？因為想得到更好的職業發展」。
用0.5why檢驗的話，就會變成「為什麼對職業發展產生不良影響，就會影響職業發展」，你一下子就能發現這個問答死循環的錯誤。
因此，只要你能用好0.5why就能有效避免三大常犯錯誤：
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第一，問不出正確的「為什麼」；
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第二，問答之間邏輯有跳躍；
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第三，問答之間產生死循環。
現在，使用5why的前三個常見問題被解決了，那如何解決後兩個常見問題呢？
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錯誤四：每一層的原因分析不充分
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錯誤五：到底問幾個why合適？問到什麼時候為止呢？
這就需要掌握框架和提問清單了。
04
小結
5why看起來簡單，但卻很少有人能真正用好，絕大多數人對5why的使用都是只有其形而無其神。
因為很少有人能問出正確的「為什麼」，在分析原因的時候又容易陷入到邏輯跳躍、循環論證、分析不全的錯誤中，最後又很難確定到底問到什麼程度才合適。
但如果你能先準確描述問題，學會使用0.5why方法，再掌握框架和提問清單，那麼對你而言，5why就變得既簡單、又能真正發揮效用。
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