【高端對話】一個傳統汽車人幹新汽車的所思、所想、所慮

當今國內汽車產業正處於轉型階段，汽車市場經歷前所未有的變革，無論是汽車廠商、經銷商還是消費者對於汽車市場未來表現都捉摸不定。為此寰球汽車董事長兼CEO吳迎秋推出【高端對話】欄目，同各家車企負責人共同探討車市未來發展趨勢。今日起，吳聲汽車將持續推出【高端對話】欄目。

一第一期：對話愛馳汽車聯合創始人兼總裁 付強

寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋與愛馳汽車聯合創始人兼總裁付強進行了一場精彩對話。在他們的交流中，我們不僅感受到一個傳統汽車人幹新汽車所特有的成熟與老到，更看到他們幹新汽車所必須的創新和活躍。新汽車在他們的對話中，更加清晰，更加立體，更加可信。

汽車「四化」，特別是智能化，給了搞新汽車的機會

吳迎秋：付總，你好。咱們是老朋友了，沒想到老朋友去做了新汽車。新汽車現在是個很熱門的話題，但是在熱了一段時間以後，出現了各種各樣的議論，說新汽車有這樣那樣的不足。我覺得出現這種議論是很正常的現象。新汽車是一種新的現象，是特定時代必須要出現的東西。相信你也一定聽到了不少這類議論。我首先想問的是，你是傳統汽車人，突然搞新汽車，一定看到了什麼機會。你怎麼想起來要搞愛馳汽車的？要知道，你原來搞傳統汽車搞得很好，要名有名，要利有利，要隊伍有隊伍。一句話，為什麼放著輕鬆的活不幹，非要自討苦吃，蹚這「渾水」？

付強：這個還得從對新汽車的認識開始講，汽車130年前作為一個品類誕生到現在，其實在每一個歷史階段，都有新汽車在誕生。

我們回顧一下，每一輪有聚集效應的新參與者的出現，背後肯定都有原因。比如汽車誕生之後的19世紀，歐洲大面積出現新的公司和新的品牌，當時公眾對這個品類出現了巨大需求。後來，以福特為代表的美國汽車崛起，這要歸功於流水線生產；再後來，以豐田為代表的日本汽車勢力崛起，背後跟經營方式、提高效率有關係；那之後韓國汽車業的崛起，再到改革開放後期，在後合資合作年代中國自主品牌的崛起，這個時期是由於中國市場的需求拉動，跟早期歐洲市場的興起很相似。

這一輪，我們看到主要的背景，還是大家普遍在談論的「四化」，也就是電動化、智能化、網聯化、分享共享化。這樣的背景給新一輪汽車參與者帶來了機會。直接反映出來的，就是汽車的結構比以往要簡單了。首先，由於互聯網的出現，汽車已經從單純的交通工具變成整個物聯網時代的結點，分享共享又使得人們的用車方式發生了變化。這對車本身的要求也產生了一些影響，最主要的我認為還是智能化，這一輪根本性的影響來自於智能化，人工智能的出現為汽車帶來一些原來大家在這個品類上完全看不到的屬性。

吳迎秋：所以你認為汽車「四化」，尤其是智能化，給你提供了這樣的機會？

付強：對。

在一張白紙上重新畫，可能更簡單些

吳迎秋：我想追問一句，因為你是傳統汽車出來的，本來可以在傳統汽車上推動「四化」，為什麼非要出來做一個自己需要擔這麼多責任和風險的新汽車企業呢？

付強：是的，「四化」在傳統汽車行業也能做。事實證明，大家都看清了「四化」這個趨勢，而且都在朝著這個方向進行轉變，但是可能轉變的驅動力和基礎不一樣。比如像電動化這件事相對比較容易，只要投入就能夠做得到。在某些方面，原有的汽車行業參與者可能會更具優勢，但在電動化這個問題上，怎麼去看待原來的存量資產和存量知識，可能新參與者和原有參與者之間會有些不同。但我認為這不是一個根本性的問題。

第二個問題是智能化，我們講的智能化不僅僅是自動駕駛，智能化對汽車產業的影響是全價值鏈的，從研發到製造到產品本身，再到後市場行銷，這是一個全方位的影響。原來的汽車產業鏈是割裂的，從研發到製造可能是一家，到了產品、後市場往上遊溯源可能不是一家，要系統地解決這些問題，從目前我們的行業分工來看，有一定難度。

吳迎秋：那你認為新舊參與者之間有什麼差別？

付強：新和舊之間有一些本質差別，不是現有的參與者做不到，只是調整起來肯定需要時間，可能這個調整的窗口期就是新參與者的機會。比如在上一輪自主品牌崛起的時候，如果當時合資企業反應快、他們做的動作對，其實很可能就沒有自主品牌的機會，恰恰在那個時間點上，他們做得不好，他們沒有正確的認識。這個需要倒逼，可能新的參與者所起的就是這樣一個作用，而新的參與者和原有的參與者，在這個認識上是趨同的，終究會走到一起來。

吳迎秋：你剛才講的，特別在智能化問題上，傳統車企也能意識到需要變革，而且也能變，但是他們速度太慢了，效率太低了。

付強：這個不是效率問題，我認為是現有的體制機制決定的，在已經形成的知識和資產積累仍然具有效率的情況下，很難放棄去做一些未來的事情。

吳迎秋：也就是說動力不夠，眼前的日子過得還可以，就沒有必要去做長遠打算。

付強：這麼說吧，前段時間我參加一個活動，一位專家講的話我記憶猶新，「兔子奔跑是為了一條命，獅子奔跑是為了一頓餐，這個壓力體量是不一樣的」。現有的分工結構使得從零開始是能變的，我在白紙上畫一個扇面，和已經有一幅畫再改一個扇面，還是不太一樣。比如廠家、經銷商、消費者這樣的原來產業的分工，就會決定在零售端的一些變化。但你想發生深層次的變化，要革命性的，甚至涉及到利益重新分配的變化，我認為可能難度比較大。

吳迎秋：所以你選擇從頭來，在一張白紙上重新畫。

付強：對，但這同樣充滿挑戰。這是兩個不同的路徑，我認為都可以做到，但都很難，都需要時間。

搞產品需要不斷調整和完善

吳迎秋：你做到現在一年多的時間，量產的樣車也出來了，有沒有想過今天做出來的產品和當初的設想有什麼差距？

付強：我覺得到目前為止，還沒有完全達到我原來所設想的。

吳迎秋：你原來的設想是什麼？

付強：我原來的設想，無論是從產品本身，還是從模式本身（未來的商業模式），包括生產過程，都有一個比較理想的路徑，但是真正幹起來後，我發現其實跟原來想像的有很大差別，這里包括行業的一些要求，包括所能夠掌握的資源，也包括現階段所具備的條件等。朝那個方向去，目標是沒變，但是我原來規劃的路線，由於條件的變化要做一些調整，到目前為止仍然有很多地方需要完善優化。

吳迎秋：這一點我非常同意，做新汽車一定是新的，包括概念、方法是新的，路徑也可能是新的，很多時候可能翻過了一座山，又遇到了一道檻，始終在千難萬險中前進，這一點所有的新汽車都有，但要不忘初心。產品是核心，你當初設想的產品最大的特點和今天拿出來的產品最大的特點之間有沒有區別？

付強：從產品本身講，比如從A點到B點，最優的路徑是直線，我們設想的是一條直線，但是在具體實施的過程當中，從A到B，可能還要經過C。比如我們需要一個品質更好、更突破、更創新的產品，更適應智能化、電動化，或者是分享共享，或者智能網聯這樣方向的產品。為了達到這個目的，要階段性做一些循序漸進，不可能走最短的路線，要在過程當中有一些調整和積累，然後才能達到那樣一個狀態。

未來要造徹底不給消費者添麻煩的車

吳迎秋：你能不能形象地描述一下，你想打造的愛馳汽車，跟我們原來看到的傳統汽車有什麼不一樣，應該是一個什麼樣的車？

付強：首先，愛馳汽車未來應該是造徹底不給消費者添麻煩的車；第二點是要讓消費者徹底融入新時代元素的車，比如交互、聯網、新能源化，特別是對新一代消費者，按他現有在移動互聯網接觸其他商品和服務的習慣，來接觸、消費、使用汽車這個品類和服務，這就是我希望達到的B點。

但實際上現在的汽車給消費者添了很多麻煩。無論是從選、買、用，用完之後再處理它等這樣一個循環當中，消費者有很多麻煩在里面，不僅給自己添麻煩，可能還給社會添麻煩。我們希望未來愛馳汽車提供的產品和服務，不僅不給消費者添麻煩，也不給社會添麻煩，甚至要在便利性上超出消費者的想像和期望值。

吳迎秋：也就是說真正成為消費者的大腦、幫手。我認為現在新汽車都是這麼來描述的，不是又回到新汽車同質化的問題上了嗎？怎麼體現出你的優勢來？

付強：我想這個願望不僅僅是新汽車，包括已經在這個行業里的一些傳統勢力，或者我們的前輩，他們想法都是一樣的。關鍵問題是，我們要識別出來，在這當中哪些東西給消費者添麻煩了，是產品本身還是服務，是產品當中的哪一項給消費者添麻煩了。特別是作為電動車，可能還會帶來一些新問題，比如充電、里程焦慮症等。列一個清單，當中有很多項，比如有十項，可能十個不同的企業起點是不一樣的，而且還有更重要的一點，我們作為一個新參與者，不能把以前不是問題的問題，又變成問題了，不能從十項變成十一項、十二項。

對於我們來講，第一步要把原來的問題清單固化，原來不是問題的問題，不要把它變成問題，然後在固有問題中選擇消費者最大的痛點一一把它消除，這就是愛馳汽車在往前走的過程當中想完成和做到的事。、

解決用戶焦慮，愛馳是有核心技術的

吳迎秋：比如電動，現在所有新勢力汽車基本都是新能源，都以純電動為主，一方面大家對電池有里程焦慮，對電池的技術、成本有很多看法。另一方面，講到續航里程，比如360公里、400公里，你的特徵在哪兒？假如用的都是同樣的電池，你怎麼能做到比人家更優？

付強：消費者的里程焦慮這件事，實際上有兩個方面：

第一，他是在跟傳統燃油車進行比較，對比在兩個補充能源的點之間能夠行駛的里程。比如現在我一箱油跑400公里到500公里，這個消費者已經習慣了，因此我認為續航里程不是無限制的，不能越長越好，太長了是不環保、不節能的，從能耗角度上說不合理。我們做到一定程度，比如450公里、500公里，我認為消費者是能夠接受的。

第二，每次補充能源的過程要便利，也就是充電的便利性和充電的速度，這個事情要解決。對於愛馳汽車來講，我們在這兩方面都在努力，第一方面我們要確保消費者能夠接受產品的續航里程，這方面我認為我們已經做到了，我們對於有大的續航里程需求的消費者，可以給他提供一個解決方案；對於不需要那麼大的，我們更沒有問題。第二是怎麼能夠讓消費者充電方便，這方面愛馳汽車也做了很多努力，我相信這將成為愛馳汽車在未來跟其他友商競爭當中的一個亮點。

吳迎秋：對消費者來說很簡單，我要買愛馳汽車還是買別的汽車，首先要問你的續航里程是多少，人家還會問你，如果用的同樣的電池，為什麼愛馳的里程更長，這個你們在產品上是怎麼考量的？

付強：比如同樣的電芯、同樣的模組，最後比拼的是成包之後的系統能量密度，首先要求電池包本身輕量化，要求整車輕量化，同時要求電池的管理系統水平要高。我們現在電池包系統能量密度已經能夠做到大於160Wh/kg，這個就比別人做得更好。在電池包技術的開發上，愛馳掌握了很多核心技術，同時在整車的輕量化設計上，我們也掌握了很多核心技術。比如像鋼鋁混合車身，下車體是鋁，上車體是鋼，在確保輕量化的同時，還能保證整車的結構安全性、方便和可維修性，避免給消費者帶來新的麻煩。

吳迎秋：剛才講到鋼鋁混合的車身結構，這種鋼鋁混合車身結構別人有沒有？

付強：像我們這種下車體鋁、上車體鋼結構，據我們了解在全球是唯一的。行業里一些傳統汽車，他們有局部是鋼鋁混合的，跟我們概念不一樣。我們現在的構架能夠保證消費者頻繁發生碰撞的部分可維修性很好，我們用鋼或者高強鋼解決；不太容易發生碰撞的部分我們用鋁，所以我們的下車體是一個鋁的構架。

吳迎秋：鋼鋁混合車身結構你們有沒有註冊專利？

付強：這個我們有專利技術。

吳迎秋：我問這個問題，其實也就是說新汽車一定要有自己的特徵，在這點上你們的專利技術很能說明問題。愛馳幹到現在，你們的專利技術註冊、申請情況怎麼樣？

付強：愛馳汽車作為一個法人存在，到目前為止也就一年半，我們在短短一年半的時間里，向國家專利局遞交申報的專利數量，特別是得到批復的專利數量，在所有新造車勢力的友商當中都是排在前列的，是第二位，如果時間能再長一點，我們有信心在這方面走到更前面。

吳迎秋：您談的這些應該是愛馳汽車的一個特點。今天我們來做這樣一個對話的目的也是在這兒。現在所有人都在關心新汽車，突然冒出這麼多新汽車，他們要知道這些新汽車之間有什麼不同。很多人開始關心新汽車的命運，哪些能夠最後活下來，特別是現在開始有一些傳統車企，也在不斷地轉向新的方式、新的觀念，新汽車的壓力還是很大的。新汽車能不能保持它的「新」和「特」，對於它未來的生存發展都是至關重要的。

付強：我覺得有一點最起碼可以概括出來，愛馳汽車在技術層面還是有一些創新的，比如新結構，還有一個可以概括為新動力，因為愛馳整個三電技術在新能源車中還是比較領先的。我們的電池包的輕量化集成技術，系統能量密度水平在行業里都是領先的。我們在嘗試的新動力不僅僅是電池包，也包括我們可再生能源驅動方式的動力總成。在基於GES構架打造的RG Nathalie，我們已經採用了甲醇燃料電池作為增程解決方案。這個技術具有可延展性，甲醇燃料電池技術進一步迭代和更新，我認為把它用於U5這樣一款量產車上的可能性是完全存在的，而且我們也正在朝這個方向努力。這也是我們在新動力方面的一個比較具有典型性的表現。

規模化和全新企業治理結構帶來了成本優勢

吳迎秋：愛馳真正註冊到現在也就一年半多一點兒，你們已經做得很好了，與此同時，也有很多新勢力汽車企業做了相當長時間，到今年開始陸續要交貨了，或者已經交貨了。在這個過程當中，我們看到兩個讓人覺得有爭議的地方：第一個爭議是交貨能力。一是規模生產的能力，二是規模交貨的能力，都涉及到你能不能把控好質量、產品穩定性和可靠性，如果一旦出了問題，對品牌的傷害是極大的。現在包括輿論、社會各界的關注點也在這兒，怎麼交不了貨，新汽車是不是忽悠的多、實乾的少。第二個爭議是雖然有的已經交貨了，但有個成本問題。你花很多錢做出來一個車容易，但做出一個讓消費者能買、願意去買的車，這是比較難的，特別是一個新的品牌出來的時候，你不可能賣一個高價，所以在成本考量上，要更加高效。

這兩個方面，我不知道你們是怎麼考慮的。另一個問題就是你的成本，涉及到你的規模。成本和規模是合起來的，效率和規模化緊扣在一起，在這個問題上，你怎麼看？

付強：我們覺得整車的成本分成兩個部分，一個是變動的部分，一個是固定的部分，不僅變動的部分跟規模有關，固定的部分其實跟規模也有關，這二者之間關係都有。如果你量大，可能對上遊的供應商議價能力強，在這個方面，我們所做的努力就是把產品平台化做到極致，也就是橫向規模化。橫向規模化的意思是，推出一款車，能夠做到十萬、百萬級的量產和銷售，這叫規模化。另外我們也可以進行縱向規模化，所有在一個構架上生產的車，通用性、可互換性、柔性化要強，這個其實也能夠達到同樣的目的。

我們從一開始打造產品的時候，在這方面特別注重，現在我們的第一款車U5，誕生於MAS（More Adapatble Structure）平台，未來我們在這上面延展出來的車型，全系通化率可以做到70%，也就是說不同車型有大量的通用件。如果把這些東西全生命周期算起來，每一個車型也差不了多少。

吳迎秋：你的規模化成本的壓力就相對小了。

付強：對，我們相對要小一些，因為這個也差不了多少，其實規模化降成本也不是無止境的，一百萬輛和兩百萬輛沒什麼差別，因為材料成本的構成元素，畢竟要有鐵、銅、鋼、鋁，或者有塑膠、ABS、PE等，這種東西成本攤到一定程度是有極限的，它不是一個線性的下降，在某一個階段是跟規模相關聯，超過這個階段之後跟規模沒關係了，這是一點。

第二點，從固定的部分看，我認為這也是愛馳汽車的一個特點。我們過去在傳統企業里看到很多浪費，這種浪費是系統性浪費，甚至於是公司治理結構性浪費，這種浪費在愛馳汽車這樣的新公司是不存在的，比如我們建一條油漆線，或者焊裝線，我們所投入的資金，跟過去在傳統車企所看到的投入差別還是蠻大的。

吳迎秋：也就是說，同樣一條生產線，傳統汽車公司可能投入的很多，跑冒滴漏也很厲害，你們卻能控制住成本。

付強：也不光是跑冒滴漏，還有就是怎麼去看待這些問題。我們過去在傳統汽車行業做，每個人肯定要把自己做得最安全，冗餘要留得足夠大。比如我來做一件事，為了日後不出毛病，甚至為了避免0.0001%的出問題的可能性，我會花比原來多得多的錢，這個心理狀態是不一樣的，所以在原來體系內，公司治理機制問題，大家肯定站在自己的角度，要把自己利益維護到極致。

我原來作業務的，肯定說品種越多越好，裝備越全越好，動力越大越好，或者是動力帶寬越大越好。但實際上那麼寬的帶寬，有可能就是為了那1%的消費者，卻增加了20%的投入。在這類問題上，愛馳汽車這樣的新治理機制，或者新結構的公司，就能夠處理得很好，這部分的節省，可能會給我們帶來成本上的優勢，最終體現在市場競爭力上。

把眼光放在全球市場，這輪窗口期新汽車成功幾率大

吳迎秋：最近一段時間，有一些傳統車企的主管，對新汽車不怎麼看好，認為未來幾年會出現新汽車一哄而上、一哄而下的現象，有的甚至認為很快會有人裸泳。在這個問題背後，也有人問未來什麼樣的企業將會退出，這個問題你怎麼看？愛馳汽車現在最大的壓力到底是什麼？

付強：我覺得有新進、有退出，這些都是自然規律，我們從汽車工業130年的發展歷史來看，每一輪都是這麼過來的，在很多新進入者中，有成功的，有被淘汰的，也有老的繼續存在，而且發展壯大。今天，汽車的發明者還活著，沒有被新勢力所淘汰，我們也看到曾經有百年歷史的很多品牌，現在已經銷聲匿跡了。在過去幾年當中，中國也出現一些歷史不長但非常成功的企業，比如吉利汽車就是一個新企業，但是做得同樣很優秀。

吳迎秋：吉利也就20年的歷史。

付強：在這一輪新汽車當中，我相信肯定有人能勝出，也肯定有人被淘汰，這完全是一個自然規律，我恰恰認為在這樣一個窗口期，成功的概率比非窗口期成功的概率要大，就像上一輪中國自主品牌崛起的時候，是由於國內需求拉動的。如果沒有這輪國內需求的拉動，可能自主品牌崛起的條件也不具備。現在汽車「四化」，提供了這樣一個窗口，所以可能成功的概率會大。

吳迎秋：你這個觀點，可能有很多人不會同意，上一輪中國這麼多的自主品牌，確實是成功的概率大，到今天看到退出去的很少，留下來的很多，包括吉利、長城、奇瑞、眾泰，都是那一輪起來的自主品牌，退出是極少數的幾個。但是現在很多人說，每一輪都留下來一堆汽車企業，本身中國汽車企業就多，最早的一批傳統車企加起來，又有上百家車企，幾乎沒有退出的，這不越積越多了？

付強：這里我認為有一個邊界問題，上一輪汽車工業在局部地區，也就是在中國出現了這樣一個窗口，是因為中國市場，所以興起了一批中國企業，現在一些中國企業已經走向全球，雖然不是所有人都走出去了。但這一輪的機會是在全世界，疆域和上一輪是不一樣的，如果大家現在僅僅「就中國市場看中國市場」，我個人覺得是把這個問題看狹隘了，這一輪是一個全球市場，所以我們愛馳汽車一再談到，要在這一輪爭取在全球範圍內贏得機會。如果僅就中國市場來看，我認為可能前面你談到的觀點是對的，可能機會不會比上一輪的機會大，甚至要小，但是如果把這個市場放到更大的視角來看，可能機會是等同的，甚至比上一輪機會還要大。

幹新汽車，更是初心使然

吳迎秋：這個觀點很有意思，我覺得應該重新看新汽車勢力的發展和變化過程。確實像你們這樣的人，如果僅憑看到了機會，就想做新汽車好像單薄了一點，你們的動力，有的人說是一種使命感，有的人說是一種機會，但也有的人說是一種挑戰，還有的人說可能是性格使然，有的人就喜歡接受這種挑戰。

付強：我覺得都有，各種因素都有一點，首先是看到了機會。第二我作為一個汽車人，我現在自己是這麼給自己命名的，別人承不承認我先不管，但是我認為自己是一個標準的汽車人，因為我是學汽車的，而且一學學了七年，從本科到碩士畢業，然後加入到這個行業，也親歷了整個行業改革開放之後所有的變故。從原來抱有做工程師的夢想，到後來由於機緣巧合，與工程漸行漸遠，其實從我內心來講，還是希望作為一個純碎的汽車人，能夠以更全面的，站在產業鏈大局的一個角色，參與到這個行業當中，這是原因之二，有這樣的初心，有這樣的機會。

另外，可能跟我過去這麼多年，在汽車行業的經歷給自己培養的一些習性有關係。這麼多年過來，很多人說你們是從職業經理人轉型成為創業者。我個人認為，自己算是一個連續創業者，我過去的工作經歷當中，基本上都是從零開始，無論是大眾的市場工作、奧迪在中國的行銷體系的建立，到斯柯達品牌在中國做到復活並崛起，再到賓士的變革期，這些經歷使得我面對一些從零開始的事情，或者面對一些複雜多變的事情，還是有足夠的思想準備。如果再重復幹某一件事，比如說成為另外一個跨國企業在中國的行銷老大，或者是另外一個新品牌在中國的行銷老大，對我來講沒有什麼吸引力了，沒有意義了。

存在危機感，識別困難、分析、克服

吳迎秋：剛才我們聊的時候，我覺得有一個感受，其實在我看來，搞新汽車不是一件容易的事，甚至是步步深入、步步驚心的一件事。特別是當前我們看到有一些新造車企業已經開始碰到這樣、那樣的問題，已經開始抓耳撓腮，今天跟您的交流，更多的看到你們還是非常有信心，似乎看不到這樣的危機，但這應該不是全部。

付強：危機在內心，沒有危機不可能。

吳迎秋：對於當前新汽車遇到的問題你怎麼看，比如有的人說交不了車，有的人說他現在碰到了資金的問題，你們怎麼控制產品的品質，當投入產出比失衡的時候，怎麼保持耐心，因為耐心是和你的錢直接掛鉤的。我始終認為，新汽車開始的時候容易，進去越來越難，你同意不同意這種看法？而且隨著時間的推移，最大的壓力是來自於你的資金，這些問題你怎麼考慮的？

付強：您剛才的觀點有一半我是讚同的，一個企業要想從無到有，存續並發展壯大，不經歷艱難險阻是不可能的。到目前為止，我們沒有看到一個成功的企業是一帆風順走過來的，都是步步驚心，跌宕起伏，任何一個成功企業的發展過程，追溯起來都是一部非常精彩的小說，都能講的引人入勝。

我們決定幹這件事，已經有這樣的思想準備，我們有可能是分子，有可能是分母，這些可能都會存在。但是如果沒有這樣的準備，或者抱定只當分子，我認為肯定成功不了，肯定沒有辦法做，從心態上也抗不住，幾輪下來基本就退場了，這個事情是必須要面對的。

剛才談到另外一段，我覺得可能還不夠完整，在發展過程當中的困難，不是某一個困難，其實像愛馳汽車這樣的初創企業，不光是在汽車行業，在所有的行業，都會有很多檻，檻包括我們從一開始建團隊、找錢，然後把錢變成物，把物變成錢，變成錢之後別讓人退回來，然後再找錢，再組團隊，這是循環的過程。企業在發展過程當中的每一個階段，都會經歷不同的困難。所以，不能說某一個問題解決了，所有問題就都解決了。我不認為有團隊就有一切，我也不認為有錢就有一切，我也不認為有一個好的產品，企業就能成功。我們在汽車行業也有這樣的案例，產品很好最後還是失敗的，或者說第一輪成功了，第一個循環結束了，在第二個循環當中還能夠成功，還能夠存續活著，可能未來的挑戰都會很大。

吳迎秋：一件事能不能做成，天時地利人和，要有錢，還得要有人，有了錢沒有人也不行，有了人沒有錢也不行，這些問題你認為愛馳解決得怎麼樣？

付強：我們現在是在循環當中解決，這個階段可能某一件事是主要矛盾，下一階段另一件事是主要矛盾，再下一階段可能其他事又變成主要矛盾。面對這些問題，我們都有預案和解決方案，但是我不能說所有這些問題都一定能夠克服。比如我自己在行銷領域做了這麼長時間，現在對愛馳汽車來講，怎麼樣樹立品牌，怎麼樣跟新一代消費者溝通，仍然是一個巨大的問題。對於谷峰先生而言，他是汽車行業最懂金融的，金融行業最懂汽車的，找錢對他同樣是問題，首先要有這樣的思想準備，其次要有這樣的認識，然後要有行之有效的辦法和措施，在不同的階段識別出不同的困難，然後去分析、克服，可能愛馳汽車現在需要一個方法論。

不忘初心，方得始終

吳迎秋：我們聊了這麼多，剛才講的東西我們再回過頭來概括一下。請用簡短的一到兩句話總結，怎麼讓所有人對愛馳保持信心。

付強：我覺得最重要的還是我們的初心，我們為什麼要幹這件事。幹這件事的目的，就是要不給消費者添麻煩，不給社會添麻煩，同時還要在產品和服務方面，給消費者一些他們沒有預期的東西，這就是愛馳汽車的企業願景，讓出行生活更美好。