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眾所周知，對於華為內部員工來說，薪水只是占據收入很小的一部份正如華為內部流行的一句話：三年一小坎，五年一大坎。也就是說前三年靠薪水，三年後主要靠的是獎金，五年後主要靠的是分紅。
★多樣化的股份激勵模式有了華為今天的輝煌
1、1995年開始任正非就在開始實行嘗試股權激勵，向員工推行內部股票，在此期間不斷改進分配方式，包括採取過股份期權、在職分紅、超額分紅等若干種方式方法。
2、任正非在構建薪酬結構時，提到1:1:1的基本框架，即1：基本薪水（維持員工基本生活所需）；1：獎金（個人有優異的表現與貢獻）；1：分紅（團隊共同創造的價值）。這個理念到現在也不過時，因為他強調了員工個人價值與團隊價值的共贏與平衡。
3、華為從未從銀行貸過作為款製造型企業，很容易受資金鏈現金流的制約，但是華為通過內部股份激勵解決了這個難題。因為員工將自己的收入、存款甚至借貸提供給華為，換得公司的股份，而通過大家的努力而創造的高額利潤來回報大家，這樣不用從銀行貸款，資金成本低，有安全，沒有了資金斷流的危機，最主要的是通過這樣的形式真真的留住核心人才。
4、華為有今天的成就，當然離不開股份激勵，而任正非從曾經的絕對大股東，經過不斷稀釋現在只剩下1.42%的股份。留意，這是股份，不是股權。任正非依然掌控著華為，是因為他釋放的是股份，而非股權。
★華為的股權激勵計劃是什麼？
★華為的股份比例與控制
★華為的虛擬股票（期股）
★長期激勵是一把鋒利無比的雙刃劍，華為絕不會長期沿用一種模式。
1.全球化的華為，必須解決外籍員工的長期激勵問題。現行的「虛擬受限股」，具有濃厚的中國特色，不能得到所有國家一致的法律認可，導致華為在激勵模式上無法與國際接軌，不僅對一大批外籍員工的激勵效果欠佳，也會對華為人才全球範圍的有序流動帶來障礙。
2.隨著時間的推移，老家夥們躺在股票收益上混日子的問題，也到了非收拾不可的地步。由此導致內部分配的嚴重不公，背離了華為「以長期奮鬥者為本」的核心價值觀。
★2015年推出TUP計劃(TimeUnit Plan)——時間單位計劃
即現金獎勵型的遞延分配計劃，屬於中長期激勵模式的一種，除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外，其他方面與涉及所有權性質的股票沒有任何關係，更接近於分期付款：先給你一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現。
華為採取的基本模式為：假如2014年給你配了5000股，當期股票價值為5.42元，規定當年（第一年）沒有分紅權。
2015年（第二年），可以獲取5000*1/3分紅權。
2016年（第三年），可以獲取5000*2/3分紅權。
2017年（第四年），可以全額獲取5000股的分紅權。
2018年（第五年），在全額獲取分紅權的同時。還進行股票值結算，如果當年股價升值到6.42元，則第五年你能獲取的回報是：2018年分紅+5000*（6.42-5.42）。同時對這5000股進行權益清零。
可以看出，華為採取的是五年期（N=5）的TUP，前四年遞增分紅權收益，最後一年除了獲得全額分紅收益之外，還可能獲得5年中股本增值的收益。
TUP雖然有諸多的好處，但其弊端也非常明顯，最大的問題就是其與企業長期發展的捆綁力度不足，屬於偏中期、普遍性的激勵模式，不是針對少數核心層——事業合夥人的最佳激勵方案。
因此，TUP不可能成為華為唯一的長期激勵模式，它與現行虛擬受限股的結合，可以階段性的體現長期激勵模式的組合拳效應，揚長克短。
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