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早安，培訓人
7月 第5期
用聲音叫醒美好的周末晨光
本期導讀：
不想遭遇「職場瓶頸」？你需要做的就是拋棄傳統「爬梯子」的觀念，走「內職業發展」的能力規劃路徑。
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構建個人「能力樹」
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以工作目標驅動
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提升能力可遷移性
本文是2018年7月推送的第54篇乾貨，計3241字，閱讀時間6分鐘。
文 |王世民
來源 |YouCore（ID：YouCore）
主播：xuan
配樂：群星 – Endless horizon
「爬梯子」
我有一個同學，大學剛畢業就進了現在這家公司，10多年來一路「爬梯子」，三年前總算爬到了集團IT部副部長的位置。
但從半年前開始，每次跟我聯繫都在抱怨。抱怨公司沒活力，因循守舊，他提了好幾次內部系統數據集成的方案，但主管們都嫌他沒事找事，不願批；
抱怨公司晉升機制不公平，他明明資歷和能力都滿足，不提拔他，卻調個外行來做部長。
後來怨憤越來越大：抱怨新來的IT部長什麼都不懂，還什麼都愛管，到處瞎指揮。
一開始我還附和他幾句，後來實在聽煩了，就隨口回了他一句：實在做的難受，換一家公司吧。
不說還好，一說就聽他倒了一缸子苦水：我們這個歲數，都過35歲了，還有哪個地方要呢？
人家華為都在清理34歲以上的員工了，我在公司呆了這麼多年，大部分技能也就在這家公司好使，換其他家公司就沒用了，去哪兒找個IT老大的位置……
其實，核心問題不在於年齡，也不在於在公司呆的時間太長。核心問題在於他這種「爬梯子」的職業發展方式，必然會碰到現在的問題。
傳統「爬梯子」的三大弊端
傳統「爬梯子」的職業發展方式，是以工作職位的晉升為主線來規劃職業發展的。比如在多長時間內晉升一級，在多少歲以前晉升到什麼職位。
這種「爬梯子」的發展方式是建立在傳統「科層制」的公司組織架構之上的。
「科層制」的公司組織架構起源於工業化時代，進入了信息化時代之後，這種架構對現代公司發展的不適應性，已經越來越明顯。
雖然組織架構的發展一般都會滯後於組織的發展，但最終隨著組織發展的需要，舊的組織架構必然會被變革。
未來的公司組織架構會是什麼樣，我們還不知道。
但起源於工業時代的「科層制」組織架構正在逐漸喪失它的生命力，是一個不爭的事實。
當「科層制」都沒了，皮之不存毛將焉附，你還怎麼走「爬梯子」的晉升之路呢？
即使不考慮未來，就只將眼光放在如今，「爬梯子」的發展方式也有著三大弊端。
對公司的依賴度高
採用「爬梯子」方式發展的職場人，對某一公司的依賴度非常高。
他們的能力和積累的資源往往是公司定制版的。一旦離開了公司加持，就很難找到薪酬和職位相匹配的新工作了。
容易碰到職場瓶頸
「科層制」的組織架構是金字塔型的，而且有些公司的金字塔還特別尖，上層的職位相較下層的職位要少很多。
隨著你在職位晉升的「梯子」上逐漸往上爬，你很快就會遇到一大批跟你同樣在往同一個職位爬的人。
除了一個幸運兒能通過「瓶頸」外，其他人就全被擋在「瓶頸」這里了。
抵禦公司變化的抗風險性差
公司每一次發生業務轉型，或者組織架構大調整，對「爬梯子」的職場人而言都是一次巨大的風險。很可能辛辛苦苦爬了10多年，一夜就回到解放前了。
即使公司不發生任何大的變動，「爬梯子」的職場人也會面臨著工作職責、工作地點隨時被調整的風險。
走「內職業發展」
「爬梯子」的發展方式如此受限，那有沒有一種更好的職業發展方式呢？
有的！走「內職業發展」的方式。
所謂「內職業發展」，本質就是以能力規劃代替職業規劃。
相較於「爬梯子」的職場發展方式，這種發展方式有兩大優勢。
不怕選錯公司
「內職業發展」關注的不是外在的職位晉升，而是個人內在能力的積累，這種內在的能力包括素質、技能和知識。
因此無論你在哪家公司工作，你所提升的素質、能力與技能，積累的知識和經驗都不再是單一公司定制版，而是跨公司通用版的。
換句話說，你再也無須擔心是否選錯了公司。
因為無論在哪家公司工作，你的能力都會提升，而且這個能力非常有助於你遷移到下一份工作去。
走「內職業發展」，你會發現如同身處「北極圈」一樣，隨便往哪個方向走，你都是往南出發，根本不會出現方向偏差。
特別是對於剛進入職場的年輕人而言，走「內職業發展」就可以。
更大的職業自由
走「內職業發展」，你的核心競爭力來自於你自身的能力。
公司是對你職業價值的放大，而不是你職業價值的主要依賴。
與「爬梯子」的人相比，你會擁有更大的職業自由。
你可以選擇留在一家公司，從一而終；你也可以換個公司，將你的知識和技能做更大價值的置換；
你還可以自己創業或從事自由職業，過一個自己說了算的職場。
「內職業發展」這麼有優勢，那要怎樣做能力規劃，才能做到更好的「內職業發展」呢？
「內職業發展」三部曲
按照下面三步，你就可以脫離紙上談兵，更實操地在工作中完成能力的規劃、成長和迭代。
構建個人「能力樹」
「內職業發展」的本質是個人內在能力的積累。
要積累出個人內在能力，你的知識和技能就不能像「雜草」似地雜亂無章。
而要能圍繞著主幹，成長為一顆「樹」，構建出個人能力體系後，才能做到更好的「內職業發展」。如下圖所示。
個人能力體系的劃分方式有很多種，各種崗位能力模型也層出不窮。
但從「內職業發展」的需要出發，我給你推薦一個可遷移性最好的框架：核心素質、通用能力、專業技能和必備知識。如下圖所示。
搭建能力樹的時候，一開始不要很完美，按照上面的框架先搭建起來就行，以後你會有無數的迭代機會讓它變得更完善的。
能力樹構建出來後，還只是完成了能力體系框架的梳理，你要將它轉成你的個人知識體系，這樣才能在後續的工作和學習中系統地沉淀和迭代。
以工作目標為驅動
個人「能力樹」搭建完成後，你就要不斷地提升能力去壯大這顆「樹」，讓「枝幹」越來越粗、「葉子」越來越茂盛。
作為職場人士，很難有時間專門學習，職位越高越是如此。
因此最好的方法就是以工作目標為驅動，在工作中學習和提能。
你可能會有困惑：以工作目標為驅動，跟「爬梯子」的發展方式不又一樣了嗎？
形式上一樣，但本質上卻大不相同。「爬梯子」對照的是職位差距，而「內職業發展」對照的是能力差距。
設定了工作目標之後，你就能識別出能力差距，從而制定提能計劃，將紙上的能力樹轉為實際的行動。如下圖所示。
不斷提升可遷移性
「爬梯子」的發展方式之所以會讓一個人極大地依賴公司，根源就在於這種發展方式下，人的能力不具備可遷移性。
你的絕大多數知識和技能都必須依托某個公司的具體環境才能做到價值置換。
因此，你在執行提能計劃時，要盡可能地將工作方法提煉成更一般的規律，這樣這個方法所對應的能力、技能和知識的可遷移性就會大大增強。
舉個例子：
假設你是一家公司的互聯網經營，你的工作包括：群發產品上線通知，寫產品的銷售文案、設計產品海報。
這三項工作的內容和工作方法看似很不相同，但如果你能提煉出它們的共性——都是吸引用戶購買產品，並抽象出一個共性的用戶行為（Behavior）轉化模型——MAT模型（動機-Motive；能力-Ability；觸發-Trigger），那你的能力在這三項工作之間就是可遷移的了。
Behavior=Motive×Ability×Trigger
不僅如此，如果你能用這個MAT模型真正提升用戶購買轉化率的話，你不但會成為所在公司的優秀互聯網經營，
你到任何一家公司都會是優秀的互聯網經營，因為你轉化用戶購買行為的能力已經與具體公司的產品無關了。
如果你再能將MAT模型在你更多的工作場景中應用的話，你轉行做產品經理、銷售經理也都沒問題，因為你現在積累的用戶行為轉化能力完全可以遷移到這兩個崗位上來。
只要你能不斷地提煉更一般的工作方法，你的「能力樹」和知識體系就能得到不斷地迭代，你的能力、技能和知識的可遷移性就更強。
知識小總結
不想遭遇「職場瓶頸」？不想被綁死在某個公司上？
你需要做的就是拋棄傳統「爬梯子」的觀念，走「內職業發展」的能力規劃路徑。
在工作中，關注個人內在能力的積累，而不是外在職位的晉升。
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只要你能構建出自己的「能力樹」
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以工作目標為驅動識別能力差距，制定提能計劃
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不斷地提煉更一般的工作方法，提升自身能力、技能和知識的可遷移性
不經意間，你就會發現，你已經能夠：隨時隨地將你的知識和技能做最大價值的自由置換，而不再依賴於任何公司；持續放大你的職業價值，永遠保持巨大競爭力的勢能；獲得真正的職業自由，打工、創業還是自由職業，都你自己說了算。
本文來源於YouCore（ID：YouCore），文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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