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有人說：對一家公司而言，最大的損失莫過於優秀人才的離開。
有人說：對一家公司而言，最大的損失莫過於優秀人才的離開。
一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月薪水的招聘費用，超過40%的失敗率。
員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
更為恐怖的是，權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；
如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
而說出來你可能不相信，職場上有超過半數的員工離職與直接主管有關，而且這就是事實。
直接主管，也就是中層主管，多半是優秀員工起家，積攢了一定的經驗與資源。
然而往往並沒有經歷過專業的主管力、管理能力培訓。這就導致了很多時候中層帶團隊的方式方法充滿了漏洞與問題。
這些問題讓許多基層員工無所適從，最後選擇離職，給公司帶來了沉重的損失。
下面，我們就來看看那些年我們碰到的「奇葩主管」，以此為鑒，在日後的工作中盡可能避免這些錯誤吧！
01
錯把「沒人性」當「狼性」，拿員工「不當人
許多離職員工在出走後都會說這句話：「老板拿我不當人看」。
員工離職，其中的原因很複雜，有薪酬、工時、企業文化，然而最致命的一點，就是員工感覺到自我的存在沒有價值。
而相當一部分的中層主管會按照自己的步調要求員工，尤其是優秀員工過渡而來的主管。
他們往往對員工的效率報有相當的期待，而當任務交付或者進度滯後時就會大失所望，從而導致情緒的爆發與失態，說出一連串的傷人言論，甚至提出不合理的要求，加班加點甚至克扣績效獎勵。
網路上流行過這樣一句話：「離職不過就是因為錢給少了和心涼了。」
這里的「心涼」，往往就是從上司無意中一句話、一個眼神，積少成多，造成的後果。
中層管理者每天都與員工相處，如果一個中層不能做好自己的行為管理，往往就會付出不必要的人力成本，這時浪費的就是公司的資源。
即使不能做到調動員工的積極性，讓員工與自己感情深厚，不舍離去，也不能放任自己的情緒泛濫，出口傷人，導致員工不必要的離開，讓上司對自己的主管能力評價大打折扣，造成雙輸局面。這是一個中層必要的素質。
02
說別人一套，自己做一套，只許「州官放火
要想對員工有所觸動，最重要的一點便是作為正面榜樣大步前進。當變革涉及別人的時候，經理往往會成為充滿熱情的變革捍衛者，然而如果要把自己的舊公務車再多用一年，或者換成更小的型號，他們便覺得有些過分了。我們為什麼會有這種想法呢？
也許你目前還不在董事會中，但對你的下屬而言，你就是名副其實的「決定性人物」：你要制訂標準。誰如果要求員工坐經濟艙，自己卻坐公務艙，那他必然是沒有威信的。一些奇葩老板被「吐槽」的重災區就在這里。
——要求員工準時，自己卻老神在在，隨便幾點來都好。
——要求員工加班，而自己在朋友圈曬出下班後的悠閒照片。
——要求員工不準用手機，而自己隨時手機不離身。
……
03
過度自我，活在自己的世界里
好上司各有各的不同，而「奇葩」的上司往往都是相同的。
太過自我，是很多主管的通病。這又往往反映在對待員工的行為上。給出不切實際的目標，提出心血來潮的提案……自我，往往讓員工應接不暇，選擇離開。一位網友在豆瓣上寫道：
「老板投資基金股票出身，巨有錢，和公司主創直接在私人遊艇上開會。但是老板本人對互聯網一竅不通，又想做APP，於是組了4地豪華團隊！
技術不在北京，在某個東北城市，技術部其實屁都不會，或者是故意拖？做個App站內推送都要說目前技術水平不夠。無奈老板很欣賞，覺得自己的技術團隊秒天秒地。
老板覺得自己也日天日地日空氣，經常突發奇想讓我們去執行：比如在銀河soho用無人機造勢。勸是勸不住的，最後我們以「敏感地區不能飛無人機會被擊落」為由暫時勸罷。
我受不了跑路了，一個月後，和原先APP完全不一樣的新產品上線，照例還是一坨屎。新品上線兩天後，老板投資失敗破產，連服務器都賣了抵債。」
……
面對這些常見的問題，中層應該如何解決呢？德國斯圖亞特大學、慕尼黑大學管理學教授亞里山大·格羅斯在《輕鬆做中層》一書中給出了三條建議。
1.帶團隊，帶的其實是情緒
格羅斯確信員工會感受到你隱藏在行動之後的根本性看法是什麼。如果經理認為「這里的人都是白癡，我得讓他們動彈一下」，那麼這種觀點就會出現在他的行動中。
這樣的話，即使人事部或者外部的訓練團體選擇某種行動方式來彰顯對員工價值的重視，他們的努力也會毫無作用。
如果主管者對員工的觀點毫無興趣，那麼他的這種心態很快就會在某些看似微不足道的事情上清晰地暴露出來。
經理能聽員工說多久的話，而不打斷他呢？
經理會進入員工的談話內容，還是很快就又回到自己的看法上呢？
經理是僅僅願意輸出，還是也樂於接收信息呢？
雖然員工不會按照專業心理學的準則來分析經理的行為，但他們很快就能感覺到，經理是否對他們的想法感興趣。
你完全不必迎合員工的每一點想法，只要你能做到傾聽員工而不去試著改變什麼，這就足以帶來一些效果了。
2、尊重政策，嚴於律己
請先捫心自問一下，員工從哪些方面能看出並感受到你對某個項目非常重視呢？
有意思的是，很多人會在這時想到一些讓自己不舒服的事情，如坐經濟艙、換更小的公務車，或者和員工共同出差三天。這時人們馬上就會有理由來反駁這些事情：「如果我開著小號的公務車或者坐經濟艙來，客戶會怎麼想？」
或者：「我的行李總是那麼多，開小車根本就放不下。」如果我們足夠誠實的話，就會明白這些都是借口，如果我們的上司找這些借口，那我們定能輕而易舉地揭穿他們。
只有涉及自己的時候，我們才會覺得這些原因特別符合邏輯。可惜的是，這麼認為的只有我們自己。
如果員工發現，主管者正在花更大的力氣來完成一項讓他感到棘手的工作，那麼員工也會更容易去動手做那些讓自己覺得難辦的事情。改變總是從上到下的。
3.克服自負，調整狀態
事實上，成就卓越的企業往往都面臨著一個危險，即員工中的很大一部分正處於自負的狀態。即便是工作業績中等甚至落後的員工，也可能因為企業的成就而自負。
作為主管者，以下三個最關鍵的框架條件是你首先需要注意的：
1
將自己和員工的關注點轉向外部。很多企業，尤其是比較成功、比較有名的企業，說不定什麼時候就會犯將關注點轉移到內部的錯誤。
一旦它們開始更多地專注於內部程序、官僚作風以及派系內鬥，而不是關注客戶的需求，它們便會錯過市場中出現的重要進展。
要想避免出現這種情況，一個很好的辦法便是讓內勤部的主管們定期陪著銷售部員工出去走走。
2
一旦條件允許，你要將決策權下放到具有決策能力的員工身上。
這會促使員工積極承擔責任，並以實踐為導向，對出現的變化做出迅速的反應。你要將任務連同責任和決策權一起委托下去，並賦予員工自由決定執行方式的權利。
通過這種方式，你將提升員工的自我責任感以及自控能力。。
3
你要讓自己的下屬主管團隊也參與到決策之中。
時至今日，一個人做決定在很多情況下已經不再合理了。
如果一個相關小組已經具備了成熟的研討素養，那麼通過小組來做決定，會讓我們更好地注意並顧及一個複雜問題中的多個關鍵方面。
除此之外，共同做決策還會提升大家對解決方案的認可度，從而加速變革的執行。
自負的人，其認知是扭曲的，他們更喜歡把成就攬到自己身上，而把責任歸咎於不利的客觀情況。即便成果沒有出現，這種認知分裂也會讓自負感持續更長的時間。
但即使身處難受的進程之中，你也要積極的發揮領袖的作用，只有這樣，你才能成為受歡迎的主管者，並長期保持成功的狀態，開拓自己的事業。
摘自輕鬆做中層
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