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最低成本辦出最好醫院，讓大眾得到最好治療。
文 / 華商韜略 畢亞軍
2012年，英國《經濟學人》發布的《世界健康排行榜》上，台灣的綜合成績僅次於瑞典位列世界第二；同年被美國國家地理頻道在全世界推廣的紀錄片《亞洲新視野：台灣醫療奇跡》，則將台灣醫療奇跡的獲得歸功於一家民營醫院的推動。
這家醫院就是台灣企業家王永慶創辦的「長庚醫院」，美國《國家地理》以奇跡向全球推薦其成就時，他已在天堂安息。
【1】
王永慶去世時，堪稱台灣最具鬥士精神的富士康董事長郭台銘，曾帶著兒子郭守正三行跪叩大禮，稱這是他除了父親外，第一次向長輩行跪拜禮，並盛讚：
「王老是前無古人、後無來者的台灣工業之父，更是工業界的主管，大家要學習他努力向前沖的精神」。
但在廣大台灣民眾心中，王永慶令他們尊敬和緬懷的，卻不是他耀世的經營成就和財富；而是他對台灣社會與民眾的奮鬥和貢獻，醫療正是其中的核心。
辦醫療、改善台灣醫療環境，也是王永慶有生之年給自己的重大使命。這個使命是從他的切身之感和切膚之痛中長出來的。
王永慶的父親王長庚以種茶和賣茶為生，早年沾染了吸食鴉片的習慣，身體素質很差，但一心向善，即使自己生活並不富裕，依然常年周濟鄉鄰。
這種精神後來被王家奉為傳家寶。王永慶幺子王文祥應邀出席華商韜略活動並在北大發表演講時，曾稱：「父親後來的發達，應該是先人積德所致。」
但備受愛戴的王長庚，卻在巨大痛苦中離世。
1961年8月8日，王長庚突發腸套疊。
當時，王永慶尚未發達，台灣的醫療環境也是相當惡劣，醫生收紅包盛行，醫療資源極其匱乏，病人住院相當困難，1000多萬人口的台灣，僅有3000張病床。王永慶沒能力在醫院找到床位，只得無奈地在走廊搭了張床。
不久，病痛中被王永慶抱緊的父親，在哀嚎聲響徹醫院走廊的疼痛難忍中苦撐數日後，不治身亡。2005年我出版《華商韜略》系列華人企業家傳記首部文獻時，台塑（王永慶先生的公司）曾寄來一張光盤，其中的一個場景至今印象深刻：
已是世界著名企業家，古稀之年的王永慶淚流滿面，抽泣中回顧了自己滿懷悲傷，將父親遺體放在膝蓋上，親自開著吉普車哭回家的情形。也就是在那悲傷的回家路上，王永慶在內心起誓：
「有朝一日有那個力量，一定要親手改善台灣的醫療環境，讓普羅大眾都看得起病，看得好病，讓父親的悲劇不再重演。」
【2】
1970年代，台灣醫療環境有所改變，但依然令人失望：人口已接近1500萬的台灣，醫師不到16000人，醫院床數剛剛過萬。同時，還有一半以上的民眾沒有社會或醫療保險。普羅大眾，弱勢群體依然看不起病，有錢也常常得不到合理的救治。
更麻煩的是，醫學院畢業的學生很難得到工作機會，優秀人才只能出國或改做他業，進一步加劇惡性循環。
此時，王永慶已是成功的企業家，他決定兌現自己的承諾，並於1976年在台北開出了第一家醫院。
王永慶將醫院以父親的名字命名，並確立一個重大原則：堅持非盈利經營，但以市場化手段經營和管理醫院，將醫院經營的所有利潤設為公益資金，不對家族及外界分紅，而是用來滾動發展，繼續壯大醫療事業。
同時，他還對60歲以上老人及窮苦、弱勢群體制定一系列優惠政策，並用個人及家族名下設立的公益基金，持續補貼和資助無力承擔醫療費用的窮苦大眾。
1976年12月1日開幕的台北長庚醫院，僅僅擁有117個床位，但王永慶一開場就將台塑的諸多先進理念帶入醫院的運行，同時破天荒地嚴格規章，以「醫生拒收紅包、病人看病不收住院押金」等舉措開創了台灣的醫療新風。
最低成本辦出最好醫院，讓大眾得到最好治療，是王永慶的辦醫目標。為此，他一方面加強內部管理與績效，讓醫生變成事業共同體，努力讓每分錢都不被浪費，每份付出都得到回報。另一方面，他重金網羅人才，購置設備。為從海外吸引優秀人才，向來節儉的他，還破例讓回台任職的醫生坐頭等艙，甚至親自到機場迎接他們的歸來。
在親力親為的投入下，小小的長庚網羅了一幫拔尖人才。這些人在醫院坐鎮指揮，謙稱自己是外行、「事情就拜托你們了」的王永慶，則在後方提供幾乎無限的支援。
甚至，他還經常讓太太在家里下廚做飯，宴請醫院管理人員，一些比他小得多的年輕後輩，都成為其座上賓。
眾志成城的努力下，長庚醫院在兩年後開出了第二家醫院——林口院區，並以30多個科，1000個床位的規劃，成為全台灣之期盼。
醫院規模擴張的同時，王永慶對社會的救助也不斷升級。
早前，他曾設立「明志工業專科學校」（現明志科技大學），重點面向台塑員工子弟以及社會中低收入家庭，培養產業人才，通過教育來扶貧。
進入醫療領域後，他還一箭雙雕地設立主要面向少數民族招生的長庚護專，既為醫院培養人才，也幫助這些窮弱家庭的下一代改變命運。當時，許多台灣少數民族少女遭人口販子拐賣從事性交易，於是，王永慶開辦了這所學校，讓少女們來上學，學成後到長庚醫院當護士。
林口之後，長庚又陸續開出第二、三、四家分院……曾經的星星之火因此燎原，一點一點照亮整個台灣的星空。
如今，長庚醫院已擁有基隆、台北、林口、桃園、雲林、嘉義、高雄共7個院區；每年服務約820萬門診人次、全體系擁有近萬張病床，平均每4位台灣人就有一人曾接受長庚的醫療服務，其模式也被全世界尊重與學習。
在長庚的示範帶動下，全台灣的醫療跟著一起向上向好。台灣其他財團企業、慈善機構，也在長庚的示範下，紛紛認定醫療事業是回饋社會的好方式，並跟進開辦新醫院。長庚的奇跡，由此升級為全台灣的醫療奇跡。
長庚成立前，台灣公立醫院和私立醫院的比重為8:2。如今，這一比例變成了2:8，而且醫療條件和水準，得到天壤之別的提升。
為支持長庚的發展，王永慶還與弟弟王永在把自己持有的眾多台塑股票捐給長庚醫療體系，尤其是用到補貼針對窮苦大眾的救治。
到21世紀初，這些股票的價值已超過1000億新台幣，並持續讓長庚每年享有一筆巨額分紅，為長庚的發展提供了雄厚的財力保證。
【3】
長庚的成功，由王永慶的心血鑄就，更是市場化、合理化、科學化、人性化一起向善向好的碩果。核心是王永慶始終倡導的「以病患為中心」，以及他一生踐行的「勤勞樸實、止於至善、永續經營、奉獻社會」之精神。
王永慶將長庚定位於非營利醫院，但又堅持市場化經營，他以善心播下一顆種子，但希望以市場化讓這個種子良性地生長，並且基業常青。
長庚所形成的市場化辦醫模式和經營管理創新，對台灣醫療改善居功至偉，包括台灣最著名的公立醫院「台大醫院」的改革，都被其院長稱為是「台大醫院長庚化」，同時也被世界很多國家與地區學習。這包括：
1、企業化管理
長庚的企業化管理主要體現在：以成本中心為依據實行分科管理；建立個人績效制度；建立醫師診療制度及合理的薪資制度；全面引進新的醫療技術，購置現代化高科技醫療儀器；建立合理的藥品和設備採購制度及財務管理制度；全面實施電腦化管理、分科管理等。
長庚醫院成立之前，台灣醫院態度惡劣、效率低下、看病難、看病貴、「紅包文化」盛行。王永慶認為，這是由於公立醫院欠缺人性化與市場化的管理經營模式所致。
於是，在拒絕紅包、不收住院押金的同時，王永慶推出以科室為單位的「利潤中心」制，從財務上將各科系獨立為一個單獨計算損益的事業體，並配套推出一個「三三三制」的個人績效獎勵制度，將醫護人員的利益與醫院的利益有效結合，進而激發各級人員不斷追求人力、物力、財力的合理配置。
所謂的「三三三制」，是長庚將獎金分配到人的制度。具體是，將醫生的年資、教學貢獻、研究貢獻、承擔的行政任務、已有職務等歸類統計，然後按各占1/3比例分為三個部分，最終計算點數，分配科室人員應得獎勵。
有人說，這種「利潤中心」制會滋長醫生故意給病人多開藥、開貴藥的風氣，進而導致醫生唯利是圖。智慧的王永慶當然不會留下這樣的漏洞，而且還特別對科室的考核目標進行了科學化的制度制定。
長庚對醫生科室的考核指標，都緊緊圍繞患者滿意度，以及患者數量展開，同時他們還將醫、藥分開核算。這兩方面結合，既不會讓醫生因為病人不買藥就態度不好，也不會讓醫生為了多看病人而敷衍了事，因為那樣做了，你的患者滿意度就低。
因而，在長庚，醫生想要多收入，只能往又好又多地看病人去努力。
即便解決了醫生不為追求利潤多開藥的問題，也依然有人反對王永慶的「利潤中心」制，認為這樣一來，會因為追求成本，追求低價降低藥品與醫療儀器品質。但王永慶執意堅持，並解釋說：
「我強調的講求成本，要以維持高質量為前提。我要求的講求成本，是要追求它的合理化。諸如：如何提高生產效率、防止人為疏忽所造成的浪費等，以求成本的合理降低。儀器要好的，藥品當然也要好的，才有效率。」
努力追求合理化，讓每一個人，每一分錢，每一份投入都用對並且發揮最大價值，這也是王永慶的核心經營哲學。
實踐證明，這種制度不但有效控制了成本，提高了效率，而且讓醫院職員避免了論資排輩、忽略績效的不公平性，因而也逐漸被接受、歡迎，最終讓長庚的各種管理、醫療服務、人才配備、設備配置合理化，並不斷被優化。這也是長庚能以低價格提供高品質服務，並且還有利潤、持續擴張的根本。
一組數據、兩個例子最能顯著地體現王永慶推動「利潤中心制」的徹底決心，以及這種制度的貫徹所帶來的巨大改變。
這組數據是，在美國，平均一位醫師一天只看五位左右病人，而長庚是五十位。同時，因為經營成本降低，尤其是上規模以後增強了設備、藥品採購的議價能力，長庚的住院費和醫藥費也分別降低到美國的十分之一、五分之一。
一個例子是，1991年，王永慶認為長庚的「利潤中心」依然還有提升空間。除了有「合格」標準下的定量、利潤的考核，他還希望通過內部競爭將定量的門檻不斷提高。於是，下令把心臟科一分為二，讓內部競爭。
想法一出，遭到普遍反對。內部認為這會有損心臟科的完整性，削弱競爭力；外部認為，這是一味追求利潤。
議論紛紛中，王永慶力排眾議，毅然決然地推動了此計劃，並最終獲得醫療服務與經營效益的雙豐收。
他的決心來自細致入微的追根究底和人性洞察。他發現，台灣醫生都很有個性，且普遍採用「師徒制」，一個教授指導幾個學生。這樣一來的一個現象是，一個專科創立不久就會出現多個「山頭」，「門徒」之間甚至內耗。於是，他才想出此招，對他們分而治之：既化解矛盾，又形成競爭，充分調動並發揮了每一位主治醫師的積極性。
心臟專科的拆分改革成功後，王永慶又快速將這一模式推到其他科室。如今，科室拆分，已成為長庚的一大經營特色，成為了習慣。
另一個例子是，台灣的腎病發病率較高，因為設備、管理及服務跟不上，洗腎的價格一度高達每人次超過6000元新台幣，而且一個病人一周只能洗兩次。王永慶得知後，令人深入研究，最終推出一套更先進的方法，並最終令洗腎的價格降低了30%-40%，醫院依然有利潤，而且病人可以一周多接受一次服務。
2、高度重視人才培養和學術研究
以病患為中心的理念，需要醫生去落實。
長庚的發展中，王永慶始終高度重視人才。初期，他親力親為，從零開始搭建優秀團隊，靠團隊推動人才培育。後來，他引入在西方發達國家暢行的「二六九條款」，以制度推動長庚的人才培養。
「二六九條款」的核心是要求醫生在行醫的同時堅持學習、學術研究。具體包括：住院醫師須在兩年內發表一定數量的論文才能當上主治醫師；當上主治醫師之後，要在六年內繼續精進取得講師資格，否則就可能被院方解聘；取得講師資格後，又要在九年內取得助理教授資格，不然，他就要麼被淘汰，要麼只能做一輩子的純臨床醫師。
通過這套制度，長庚在辦醫的同時，仿若一所醫學院校，推著越來越多的醫生不斷向更高端晉級。為了給醫生的進修、研究提供更好的保證，王永慶還破例對研究領域不採用預算制度，而是實行實報實銷制。要求醫院的管理在制度上要確保醫師順利完成研究任務，同時還制定多項獎勵制度，推動長庚醫院的診療、教學和研究相互支持，進入一個完整而獨立運作的良性循環局面。
3、以科技化、信息化 推動人性化與合理化
王永慶受過的教育有限，卻是利用科技推動事業的先行者和傑出者。他極力推動科學化、信息化的管理。在長庚，也同樣如此。
很早，他們就已做到患者只需在電腦自動查詢系統上，輸入姓名、病歷單號，就能方便地看到化驗結果。當病人交完費到藥房，會發現自己的藥早已擺在櫃台上，只需把條形碼對準掃描器一掃，就可以拿藥走人。
如今的長庚醫院，已基本做到網路預約掛號。如果有病人在等醫生，計算機就會提醒。不停等，就會不停提醒，超過額定時間還沒人接待，計算機就會把信息轉換成異常情況呈報主管，行政中心的管理人員就會出來質問：怎麼搞的？如果是偶然現象，批評並改正；如果是系統設定已不合時宜，就會改進系統，然後重新運行。
除了這些，長庚還擁有很多先進的管理模式和經驗。
這些，都是王永慶及醫院同仁長年累月學習、借鑒、自我創新、檢討和完善下來的。長庚成立之初，也曾內無規章、外無經驗可借鑒。於是他們成立五人工作小組，每周五晚餐時邊吃飯邊開會，每次討論一個主題。王永慶則每個周日下午，在五人小組的結論上再親自主持檢討會，這一做就是幾十年。
「大處著眼、小處著手」，追根究底，止於至善，任何事業都追求讓參與的人有切身感，是王永慶一貫的經營作風，這也是他讓長庚幾十年不斷向善的重要原因。
王永慶到長庚醫院餐廳檢查，得知餐廳人員洗菜時，「只把青菜在水中泡15分鐘」後，他馬上下令要求改進：「青菜得泡水兩小時，才能真正清除農藥殘留。」
王永慶到下屬明志學校考察，看到三個人在鋪草皮，工作非常散漫。
於是有了下面的對話：
「學校一天給你們多少薪水？」「每人每天60元。」「夠不夠生活？」「當然不夠，只是利用田里閒暇，多少做一點小工貼補家用。」「假如給你們一倍的薪水，也就是每人每天120元，你們能做更多的坪數嗎？」「如果真的給120元，我們負責做三倍的坪數。」
最後，王永慶立馬讓學校付給工人120元，結果工人立馬做出了三倍半的坪數。
【4】
王永慶一直有個心願，將長庚模式引入大陸，為大陸醫療環境的改善盡力。
為此，他先後在廈門、福州及北京等地籌建醫院，但在地方政府的協調，以及其他諸多原因的障礙下，這個過程充滿曲折，心願長期難成。
於是，2004年7月，他乾脆向清華大學捐建了一所1000張床的教學醫院，不求回報，只希望將長庚的管理理念與模式在大陸地區發揚光大，造福更多民眾。2014年10月30日，這所醫院歷經10年的規劃、建設，終於驗收開業。
曲折中幸運的是，2008年5月7日，經歷多年的準備和籌謀後，長庚醫院在大陸的第一家醫院——廈門長庚醫院終得正式開業，了卻了他多年的心願。
廈門長庚開業當日，王永慶親臨現場出席了開業慶典。
92歲的他衣著樸素，作為嘉賓致辭時，他只講了三句話，第一是感謝；第二表態：廈門長庚醫院將堅持長庚一貫的「取之社會，用之社會」的宗旨；第三是祝福，祝來賓健康快樂，工作做出實效。
整個發言不過30秒。
5個多月後，金融海嘯中赴美國考察下屬企業經營狀況的王永慶，在工作途中永別了我們的世界。消息傳到台灣，媒體評論：
一顆偉大的心臟停止了跳動。
【友情提示】
經百度，大陸目前已有多家以長庚為名的醫院，這些醫院基本上都是民營醫院，而且不是王永慶先生的長庚醫院創辦或經營，請讀者注意識別風險。
除長庚外，大陸包括協和在內的不少知名醫院品牌，也都被莆田系為主的民營醫療在堂而皇之地使用。這也是中國醫療界一個令人匪夷所思的特色。
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