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BOSS導讀
投筆從戎容易，將軍學會拿筆桿子卻難。任何一個企業若想做大，企業家都必須學會從‘將軍’轉型為‘文化教員’。
為什麼大多數的企業文化流於形式？這里面有個重要的原因就是很多的企業文化是老板文化、主管文化，它們都是在維護老板們和主管們的利益，而沒有獲得全體員工的認可。一個由全體員工所認同的價值觀和企業文化的建立才能讓大家形成一種共同的境界和願景，才能真正有利於企目標的達成。那怎麼才能建立這種共同的價值觀和企業文化呢？我們為大家分享阿里巴巴通過績效考核強化價值觀與企業文化的案例，希望能夠讓朋友們從中獲得有益的啟發。
從業績考核到價值觀考核
一提到績效考核，人們理所應當的就想到了是針對員工業績和貢獻的考核。就算是績效考核中包含了諸如價值觀、工作態度等「軟性」考核，它們所占的比重通常也不會超過30%，更大的比重是那些業績、成績等「硬性」考核。 但是阿里巴巴卻沒有這樣進行設置。在阿里的績效考核體系中，企業文化和價值觀考核占據了50%的比重，和業績考核是同等比重。之所以阿里在制度上執行這樣的安排，就是希望讓員工知道企業文化和價值觀的重要性，從而不斷地去規範和塑造他們的行為，最後內化成員工的一種自覺意識。 一 阿里的「六脈神劍」 企業進行價值觀考核，首先就需要對企業的價值觀進行提煉與總結。
非常喜歡金庸武俠的馬雲將所倡導的「獨孤九劍」精煉成「六脈神劍」，無疑就是對企業價值觀提煉的最好詮釋。在「六脈神劍」中就包含著客戶第一、團隊合作、誠信、激情、敬業、擁抱變化六條價值觀。
阿里的「六脈神劍」
二
6項指標，5個等級
在阿里的價值觀考核中，剛才所說的六項指標都分成了5個等級，分數是從1~5分。價值觀考核實行通關制，即大家應該首先做到較低分數的條款，然後進階至較高級的條款，依此原則，若較低分數未能做到，則沒有機會進階。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在於考核本身，而在於價值觀的傳遞和強化。
在具體評分時，主管必須用具體事例說明，不能籠統地定義下屬員工的價值觀不好。這就需要主管平時關注員工的工作行為，工作細節，並且進行必要的記錄。主管在對下屬進行評估打分時，不能太過隨意，要謹慎，每一條價值觀分數出來之後，要與團隊中其他員工的分數進行比較，整個價值觀的分數出來之後，也要與其他團隊成員進行比較，看是否合理。如果主管對員工的行為無法把握，該打什麼分數時，必須與上一級的主管或找阿里的HR進行討論。
每一條價值觀若員工只做到部分，可以評0.5分；如要扣分，需對員工當面說明；0.5分(含)以下，或是3分(含)以上，需要上級主管書面說明。
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價值觀得分在27分及以上，不影響總評分數，但要指出價值觀改進方向。
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價值觀得分在18分～27分之間，扣除業績分15％。
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價值觀得分在18分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。
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任意一項價值觀得分在1分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除。
績效考核與價值觀考核並重
需要注意的是，阿里認為價值觀的考核並不是為了懲罰員工，而是要激勵員工，盡管價值觀考核占績效考核的50％，但在實際執行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。
將軍要學會拿起筆桿子
阿里巴巴剛開始推行這個考核的時候，爭議不斷，很多員工包括經理們在操作時遇到了很多問題，推行了幾年之後，員工們才慢慢接受。在這個過程中，一些主管包括經理把價值觀考核作為一項懲罰下屬的武器，下屬稍微不聽話或者是有不同意見，就會被扣上價值觀考核不合格的帽子。
針對這些問題和困難，阿里巴巴也是做了大量的培訓工作，教導如何正確使用價值觀考核，教導員工如何做到與價值觀推導的行為相結合。
建立價值觀考核系統是漫長的過程
對於當今企業的價值觀考核系統搭建，博爾捷企業集團管理咨詢董事總經理范勇表示：「以往的企業偏重於績效，如今忽然開始搞價值觀，就有些抓不到頭腦。其實任何一個企業若想做大，企業家都必須學會從‘將軍’轉型為‘文化教員’。投筆從戎容易，武夫學會拿筆桿子卻難。」
從阿里巴巴的這個案例中我們能夠知道成就阿里迅猛發展的原因不是它的技術，也不是它的經營模式，而是紮根於每個阿里人心中的企業價值觀，這才是企業發展前進的巨大推力！阿里通過績效考核方式，塑造和規範員工的行為，從而潛移默化地讓員工與企業建立起共同的價值觀，這種價值觀才真正能紮根於員工的心中，真正地有了生命力，真正地能發揮它巨大的能量！
通過阿里巴巴的價值觀考核之路，我們應注意到的是價值觀考核應該持之以恒，不能因為費事就中斷。阿里巴巴作為一家大型企業，每年都有大量的新員工加盟，如果中斷了價值觀考核，那麼以前好不容易建立起來的共同價值觀和企業文化有被稀釋掉的危險。
來源：HR案例網
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