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經營畢竟還是要由團隊來完成的。如果一個管理者不具備創建團隊、運作團隊的能力，那他什麼也做不成。本文為優衣庫創始人柳井正的自述，希望能帶給管理者和創業者一些思考。
來源丨正和島（zhenghedao）
作者丨柳井正
團隊並非僅僅是一群人的集合，而是主管者和成員、成員和成員緊密聯繫在一起，大家朝著共同目標奮鬥的一種狀態。
所以，無論多少個人集合在一起，如果缺乏團隊的狀態，都將一事無成。
而主管者必須是能夠帶領團隊走向成功的人。這一點非常重要，主管絕不能只讓自己獲得成功。主管者的一言一行如果只是為了一己之利，那麼很快就會被大家看穿。於是誰也不會再去認真貫徹你的要求了。自私的主管者無法創建成功的團隊。那麼，創建團隊的必要條件是什麼呢？
言行一致
思考：為什麼「盡管有的人很優秀，但是團隊成員卻不願意追隨他」？
1、信賴才是一切
身為主管者的你，如果得不到團隊成員的信賴，即便你有再出色的思路、再輝煌的經歷，團隊成員都不會從心里接受你，都不會產生追隨你一起奮鬥的意願。即使被你表揚了，對方也不會太高興，只會覺得「不過是想哄我高興罷了」。
2、言行一致與始終如一
在很多團隊中經常發生這樣的事：「盡管他很優秀，但是我卻不願意追隨他。」
雖說有能力是很重要的條件之一，但因為主管藝術是產生於人與人之間的，所以源自人性更根本的東西才更為重要。
承諾了，就要遵守。一個言行不一的人，是根本不可能令人信任的。
我想提醒你問問自己：「對於你自己說過的話、承諾的事，或者對於你正在說的話，你是否是那個最忠實的踐行者？」
團隊成員並不是一群主管說什麼就信什麼的人，他們會聽其言，然後察其行，最後再決定對方是否值得自己信任。
有些人僅憑自己的一時之念或是對方的身份就改變自己的態度和承諾，因得失而輕易改變自己的想法和為人原則，自己的想法經常發生動搖，卻還用「那時候我是這麼想的，但是現在……」來為自己辯解。
這樣做事和做人的人，最終必將失去他人的信任。
如果構築不起信任關係，就無法建設團隊。因此，對於主管者而言，最關鍵的就是要構築信任關係。請大家不要忘記，團隊成員對你的認識，就是從你日常的一言一行中品味出來的。
全心全意面對部下
思考：在直接與每一個部下相處時，做到什麼程度才算好呢？
這是人們經常會問的問題。
答案很簡單，那就是百分之百。人只有在別人百分之百盡全力對待他時，才會改變。不要妄想只通過浮於表面的交往就能改變一個人，這在人際關係上是不可能發生的事。
那麼，所謂全身心對待部下，具體地說是要怎樣做呢？
1、站在部下的立場上認真傾聽
最重要的就是，要真正為對方著想。每個人對事物的看法、想法、感受、立場、經歷以及性格和感情等都是不一樣的，如果我們不能順應對方的情況來傾聽，是不可能收到好效果的。所以，主管者要站在部下的立場上認真傾聽。
如果你不能以這樣的態度去與對方交流，就不可能被對方接納，對方會認為「即使說了，他也不會理解」，並往往因此而不說出他們的真實想法。
2、用心理解並接受部下
在認真傾聽部下的心聲之後，還要用心理解並接受部下。但是，這並不等同於部下說什麼是什麼。所謂用心理解並接受，是指針對部下所說的話，運用自己所有的經驗、知識和能力進行分析，考慮應該如何給他提出最好的意見和建議。
有一百個人就有一百個正確答案。我們必須認真考慮這一百個答案。其實，部下是很敏感的。他完全能看穿你是真為他著想還是僅僅出於上司的立場才這麼做的。
上司的自我滿足其實對於經營並沒有任何幫助，重要的是如何去感動部下並使部下發生改變，這才是上司應盡的責任。
但是，人不是那麼容易就能被感動的。要想讓部下接受自己，就必須讓他覺得你是能夠理解他的境遇和情感的人。
為了做到這一步，在實際工作中你必須站在對方的立場上，努力去理解對方的思維方式和情感模式。除此之外沒有別的辦法。
這不是只花30%或40%的精力就可以做到的事。不花費100%的精力絕無可能做到。
3、主管者必須時而做「魔鬼」，時而做「菩薩」
如果真為對方著想，身為主管在實際工作中就必須時而做「魔鬼」，時而做「菩薩」。主管的工作就是要讓部下的未來一片光明。
因此，如果真為部下的未來考慮，就必須如魔鬼般對其進行嚴格的指導，直至其能夠勝任某項工作。而且，還必須做一個為部下設立一個又一個目標，向部下提出越來越高要求的「魔鬼」。
另外，如果你只是「魔鬼」，部下不會追隨你，也得不到成長。所以，當你認為部下做得不錯，或者比以前有進步時，你就要做「菩薩」，好好地表揚他並對他的工作予以認可，這同樣非常重要。
作為「菩薩」，僅僅表揚部下，對部下的工作予以認可是不夠的，還應關心部下的健康狀況和家庭情況，這種關心也是「菩薩」應有的一個側面。
柳井正
共享目標，責任到人
思考：通用電氣公司的前CEO傑克·韋爾奇為何說出這樣一句話：「一天當中，我會一遍又一遍地強調公司的目標，有時說得連我自己都煩了。」
1、只有反復傳達目標，才能共享目標
工作都是由團隊合作完成的。只有團隊成員齊心合力才能取得成果。因此，對於一個團隊而言，首先要做的就是目標共享，即讓所有成員都清楚自己的團隊到底是以什麼樣的成果為目標的。
有些人對目標共享存有誤解，他們只是在年度的開始或是事業剛剛起步時把目標傳達下去，然後就把它往牆上一貼，再也不去理會。還有些人只是機械性地把目標讀一遍，並沒有把它變成自己的語言，沒能真正理解。
沒有哪個人僅僅聽一次就能真正理解。因此，要想做到目標共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達，直到所有成員都能夠理解團隊的共同目標。當團隊成員能夠用自己的語言對其他人充滿熱情地描述這個目標，或者大家自發地為做到目標而開始行動的時候，我們才可以說：「大家已經真正理解了目標」。
只有做到這種程度，才算做到了目標共享。要做到這一點，只能依靠主管者的反復傳達，沒有其他捷徑。
2、責任必須明確到個人
團隊作戰的基礎就是每個成員都要擔負起各自的責任。責任意識的形成，最重要的是要明確「這個工作是誰的責任」。明確責任，也就是所謂的「一人一責」。
人都是這樣，如果是幾個、幾十個人一起做，那麼誰都不會覺得這是自己的責任。全體責任、團隊責任，聽起來挺好聽，但後果卻是沒有人會帶著強烈的責任感去工作。
可以說，沒有責任就不會有成果。
那麼，如何才能讓成員們帶著責任意識去工作呢？
方法就是，讓他自己思考讓他自己動手，這一點非常重要。
這個世界上，沒有人會高高興興地去做別人的工作。做真正屬於自己的工作，這是人們積極主動工作的原動力。
原動力有了，人自然就會努力，並產生以高標準去完成的決心。
交托工作並予以評價
思考：如果作為主管者，你的方案只是稍微比下屬好一點，你會怎麼選擇執行方案呢？
1、好的公司和不好的公司差在哪？
一個好的公司，是所有員工都把工作當成自己的事來做的公司。不好的公司，是所有員工都把工作當成別人的事來做的公司。
為了成為好的公司，主管者必須讓團隊成員自己思考工作。而且，工作中還要盡可能地聽取成員的意見。
如果成員的想法從根本上就是錯的，那當然不能采納。這時候必須清楚地告訴他那是錯的。但是如果成員的想法並沒有錯。如果主管者的方案只是稍微好一點的話，那還是應該讓成員按自己的方案去做。
如果主管者總是抱著「這個事就得這麼做」，或者「我的方案比你的好」這樣的思想，一味地要求成員全部按照你的想法去做事的話，成員的工作熱情就會降低。
2、為何說主管者要有睜一只眼閉一只眼的勇氣？
「工作成果=能力×幹勁」。無論你的能力有多高，創意有多妙，如果執行的人沒有幹勁，也不會獲得好的工作成績。
一旦把工作交托給了成員，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。既然對部下說了「請按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成這項工作」，那麼主管者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最後。
3、主管者要「放手，又不能完全放手」
當然，正如松下幸之助先生所說的一樣：「放手，又不能完全放手。」也就是說，不能放手了就不管了，而是要時刻關注著，必要時還要聽取成員的匯報。如果發現成員的做法偏離了我們的根本目標或標準，就要以提建議或指導的方式對他進行修正。
干涉過多的話，越是優秀的成員越會離你而去。「放手」固然很重要，但是「放手的方式」也同樣重要。
在放手之前，主管者必須與成員進行反復溝通，讓成員清楚自己希望成員達成什麼目標、執行什麼標準。主管者必須牢記這一點。如果成員對主管者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識。否則切不可放手讓成員去做。
最後，主管者在放手讓成員去做之後，還必須對成員的工作進行評價，這樣才算給自己的「放手」畫上了一個句號。
自己交托的工作，成員完成得好還是不好，對此主管者必須認真進行評判，並在日常交流時或尋找合適的時機將自己的評判結果告知成員，這一點非常重要。
如果放手讓成員去做，卻不認真給予評價的話，成員的工作水準就不可能有提高。
發揮部下長處
思考：你是否將「你一定行」「我相信你」這樣的信息傳達給屬下？
人對於自己是否被別人期待是能夠感知的。團隊成員能夠從主管的眼神、態度，以及日常的接觸方式和頻率上解讀主管對自己的期待。也就是說，成員其實非常了解主管者到底是怎麼想的。
如果主管以「這個成員的能力也就到這個程度了」之類的想法來看待成員的話，那麼，他手下的成員是不會有工作熱情去努力工作的。
因此，越是要求成員獲得出色的成果，就越是要對成員寄予更高的期待。人一旦感覺到別人對自己的期待，便會產生絕不辜負對方期待的心理。而期待的表達重要的不是技巧，而是誠意。
那麼，怎樣才能發自心底地對成員寄予期待呢？
不認真觀察成員的人，是永遠無法對成員寄予期待的。能夠對成員寄予期待的人，一定是認真觀察成員的人。這里所說的認真觀察是指將成員的情況全都認真看在眼里。認真觀察他有哪些優點。認真觀察他有哪些缺點。
人不會因為被別人指出了缺點而去改正，但是，一旦意識到這樣做有益於自己的話，他就會主動想辦法去克服自己的缺點。
優點和缺點往往是同一事物的正反兩個方面。你認為是優點的地方有時會變成缺點，你認為是缺點的地方有時會變成優點。
德魯克說過：「所有人都是通過自己的強項，而非弱項來獲得報酬的。」大家應該也是這樣的吧。你現在的職位和責任，是通過自己的缺點來獲得的嗎？我看一定不是這樣。
日本有句俗語叫作「矯角殺牛」，比喻總是記掛著缺點，一心想矯正缺點，結果卻如磨瑕毀瑜，毀了全局。
即便單獨的一個人不是十全十美的，但是因為成員間能夠互補，所以團隊的優勢也就體現出來了。
缺點大家能夠互補，各自的優勢則要最大限度地發揮。這才是理想的團隊。做到了這一步，即使是平凡的人也能夠獲得非凡的成果。
積極肯定多樣性
思考：你的成員當中，如果有人無精打采或是面露愁容，那多半是什麼原因呢？
無論是帶領一百個日本人的團隊，還是帶領由美國人、法國人、中國人和日本人共同組成的團隊，多樣性的經營管理都會存在。根本原因就在於「人各不相同」。大家一定要將這一點好好植入腦海中。
主管者要收集、傾聽並接受各種人的各種做法和智慧。在此基礎之上，選擇真正優秀的方法去工作。兼容並蓄是一個主管者必須具備的素質。
雖然我們肯定多樣性，但是請理解這句話是建立在公司和成員之間具有對等、健全的關係之上的。方法和智慧可以多種多樣。但是，公司本質的、不容讓步的東西不可以動搖。
同時也要注意尊重所在國家及地區的習慣和法律，這是全球化經營所必需的。但是，不可在簡單地看一下之後就隨隨便便做出判斷。
比如在巴黎，我們經常看到，在一些大型休閒服飾店，前面顧客挑過的商品沒人去整理，雜亂的堆在那里，而後來的顧客就在這種環境中選購商品。
可是，在這樣的環境中購物，巴黎人真的無所謂嗎？其實不然。他們也希望無論什麼時候走進店里，購物環境都是整潔有序的。
那麼，優衣庫就要堅持在店鋪貫徹清潔度和商品整理等方面的原則，創造一個任何人都願意欣然接受的狀態。
所以，結論就是：在任何時候，都不要照本宣科地沿用以往的模式判斷事物。正確的做法是遵循現場、現物、現實的原則，結合當時的具體情況來思考「做什麼、怎麼做對顧客來說才是最好的？」，並通過這樣的自問自答找到答案。
這是主管者所必須具備的基本的思考方法，不管是對全球化還是其他方面，都同樣適用。
關於多樣性管理，最後我還要補充一點。
人不僅僅只有工作。成員當中，如果有人無精打采或是面露愁容，那多半是家庭或是健康方面出了什麼問題。這種時候，作為主管者應該在問明原委之後，設身處地地為成員著想並給予恰當的關懷。如果是生了病，就給他介紹個醫生，或者向他建議這個時候該怎麼做會比較好。在了解情況之後，還可以考慮在那段時間對他給予一定的照顧。
主管者這樣做，會使成員感覺到自己所在的公司是個好公司，自己的主管是個好主管，並因此而產生要更加努力工作的意願。
不懂得體察別人心情的人是做不好經營的。
堅持自我變革
團隊作戰的前提條件是全體成員都要抱持強烈的取勝欲望。團隊合作不同於朋友關係，並不是成員之間彼此關係好就行了。
為了讓成員都抱持取勝的欲望，首先主管者自己的取勝欲望必須比任何人都更強烈。
無論是沃爾瑪，還是Google、三星，所有獲得生存的公司都是抱著比誰都更想贏、更想發展的欲望，制定高遠的目標，並能夠迅速行動的公司。
同時，如果真有想取勝、想發展的強烈意願，自然而然就會發現自己哪些地方做得不夠，哪些地方做得不好。這種自我認識又會引導我們去學習、去改善並去嘗試新的事物。
主管者在具有比任何人都更強烈的取勝欲望之後，接下來要做的就是鼓舞成員接受挑戰。但是，要創建真正有著必勝信念的理想團隊，在鼓舞成員之前，主管者自己身先士卒迎接挑戰是很重要的。
要讓成員感覺到：不管外面的社會是什麼觀念，在自己的公司里，越有追求就越能獲得工作和生存的價值。讓每位成員體會並意識到這一點，既是主管者的工作，也是主管者的責任。
當成員體會到這一點之後，在工作中就會願意迎接挑戰了。
那麼，為了能夠身先士卒不斷挑戰，主管者自身應該怎麼做呢？我認為有三點很重要。
第一點是要對自己寄予期望。
第二點是自我完善。
第三點是自我管理。
本文選自《經營者養成筆記》，柳井正著，機械工業出版社。
