騰訊、阿里已在轉型2B業務。在巴震看來，汽車業目前最迫切的需求就是拓展「主機廠-4S店」體系的行銷及用戶服務邊界，很多主攻於該領域的公司忽視了產業的這一核心訴求，中駿正嘗試通過投多家「汽車產業互聯網平台」來提供這一能力。

隨著大陸汽車產業由增量市場進入存量市場，汽車流通產業遭遇巨大的挑戰。部分品牌經銷商反水、經銷商巨頭龐大的股權多次遭凍結、恒大買下全國第一大經銷商集團廣匯41%股權……中國汽車流通協會副秘書長郎學紅預計，今年大陸近四成汽車經銷商將面臨虧損。

中駿資本作為汽車產業投資領域深耕多年的投資公司，他們如何看待目前的車市形勢？又看到了怎樣的產業機會？最近，億歐汽車對中駿資本CEO巴震進行了獨家專訪。在本次專訪中，他針對汽車流通產業外部環境的變化、汽車流通產業目前存在的核心問題和中駿資本對於相關問題的解決思路方面進行了詳細分享。

巴震在分享中表示，目前汽車流通產業最迫切的需要就是拓展「主機廠-4S店」體系的行銷及用戶服務邊界，很多主攻於該領域的公司忽視了產業的這一核心訴求，中駿資本正嘗試通過投資多家「汽車產業互聯網平台」來提供這一能力。

汽車流通產業面臨外部環境的巨變

億歐汽車：中國汽車行業進入下行階段，您認為目前汽車流通產業面臨哪些挑戰？

巴震：首先，中國汽車產業目前處於非常特殊的歷史關頭，大陸已建成和在建新車產能超過6000萬，達到目前銷量水平的兩倍多。產能全面過剩的矛盾在今年已經開始成為不是任何技術手段、市場手段和金融手段可掩蓋的問題。這是整個中國汽車工業過去幾十年來最根本性的環境巨變，這對中國汽車工業的銷售和服務體系提出了巨大的變革訴求。從產業發展史的角度看，任何產業在這個轉折點，一定會出現流通方式的巨變，如何充分利用現有資源，通過新的市場機制建設，達到更高效低成本，更大範圍內觸達消費者是對汽車流通產業提出的緊迫性課題。

其次，汽車產業在邁向電動化、智能化的過程中，大批新造車勢力興起，缺少對應的流通服務體系。這些新造車勢力初期的產能還比較小，品牌、銷售、服務體系還未建成，甚至部分新造車勢力目前還沒有想清楚未來銷售服務體系如何搭建、如何去更好的利用互聯網。他們是否還有必要走重復建設的老路？每家品牌都建設完全自主的銷售和服務管道？從社會發展規律，投資的成本效益比來看單獨建設流通服務體系都是不划算的，目前這麼做的幾家公司也主要是服務於品牌打造，服務於資本認知，並不是長遠之計。未來如何滿足這些造車新勢力的緊迫性需求，也是對汽車流通產業的重大挑戰。

第三，移動互聯網和消費分級時代，汽車企業都提出了轉型出行服務商的口號。在這種情況下，大家越來越意識到，傳統的「生產-銷售」模式已不能滿足客戶的多樣性需求。汽車產業，未來需要給客戶持續地提供產品和出行服務。最近，馬化騰提到，「過去造車和用車是孤立的，信息交換很少」。的確，在產品供不應求的大環境下，如何提高產能生產更多的汽車產品才是核心問題。主機廠將車銷售給4S店，4S店再銷售給個人，主機廠和C端用戶在銷售過程中，銷售之後都是隔離的，缺少觸達路徑。等到C端用戶把車當做二手車再銷售出去或者換購新車時，客戶和主機廠之間仍然沒有什麼聯繫。然而，汽車產業的消費升級已經開始，消費需求已變得多元化，其他出行需求，例如長租、短租、臨時出行等不斷湧現。現在主機廠提出來要轉型「出行服務商」，問題是在C端客戶這里你既沒有帳戶體系，也沒有觸達路徑，如何向他們高效低成本提供出行服務？

互聯網和移動互聯網最成功之處就是在C端有屬於自己業務體系的帳戶和便捷到達客戶的通道，在初次為其提供服務之後，可以持續不斷地為其提供其他各種服務、各種產品進行低成本轉化。然而，汽車行業卻始終和客戶之間脫節。

上述三點是中國汽車流通體系和服務體系面臨的重大挑戰。

「主機廠-4S店」體系的行銷及用戶服務邊界受限

億歐汽車：針對上述挑戰，您認為中國汽車流通產業最迫切的需求是什麼？

巴震：中國汽車流通產業最迫切的需求是拓展「主機廠-4S店」體系的行銷及用戶服務邊界。

回頭來看中國原先的汽車流通體系，之前的4S店模式是一個非常成功的體系，和汽車產業過去20年的發展階段，市場需要高度吻合。4S店模式在過去二十年成功幫助主機廠將數億輛車順暢交付到客戶手中，並且為客戶提供了持續不斷的服務，其貢獻毋庸置疑。

雖然在過去比較成功，但4S店模式是一個相對封閉的體系，行銷和服務的半徑比較受限。汽車產品是固定在4S店里，類似八十年代家電放在百貨商店等待顧客上門購買。一家主機廠主要在在自己的幾百家4S店里完成品牌展示，車源供應，交易轉化，提車驗車，後續服務等。由於4S店觸達消費者的路徑是受限的，行銷手段受成本收益的約束，選擇更是非常有限。當然，在供不應求、人主動找車的時代下，4S店體系整體上完成銷售分發是沒有問題的。

在這個銷售分發的過程中，4S店與主機廠是深度綁定的，真正賣車的並不僅僅是4S店，而是主機廠到4S店的整個體系。比如，擁有產品核心定價權的是主機廠，銷售和品牌費用主要是主機廠來出，銷售政策、價格調整也都是主機廠來決定，同樣汽車銷售出去之後資產價格的變化對主機廠也仍然有重大影響（這點和快消品差異極大）。這樣看來，4S店主要是一個交易服務商，與主機廠共同完成銷售，再為客戶提供後續服務。

對「主機廠-4S店」體系來說，其行銷及用戶服務邊界受限的問題在供不應求的賣方時代並不是很突出。十年前，中國汽車市場仍處於人找車的時代，4S店能進行品牌推廣、吸引客戶進店就足夠了，不需要把行銷的觸角伸出去。這也是當時誕生汽車之家和易車商業模式的核心原因，這兩家公司正是承擔了這樣的產業使命，在互聯網時代把線上為主的線索推到店里，協助主機廠和4S店體系完成了「人找車」的流程，某種程度上這也算是早期「O2O」在產業里的實踐。

所謂「行銷及用戶服務邊界受限」，核心體現在以下幾個方面：

第一，移動互聯網時代，大量線上流量（人流＋人心）無法順暢轉換為汽車交易；

第二，在「車找人」的買方時代，大量線下場景的流量無法順暢轉換為汽車交易；

第三，產業缺少高效的汽車消費產品創新，這種產品創新需要打通原有的主機廠-4S店體系，利用已有設施和流量等資源，為C端用戶提供線上線下一體化服務。

目前市場主流平台介入汽車流通產業的方式還停留在過去時

億歐汽車：現有一些介入汽車流通產業的互聯網平台不是正在致力於解決這樣的問題嗎？

巴震：我們前面分析中國汽車流通產業存在的問題時，核心點放在了「主機廠-4S店」體系的行銷及用戶服務邊界受限問題，這隱含著首先承認了幾個事實：

首先，中國並不缺少4S店或者類似的場所，也不缺少賣車的人員。現有的「主機廠-4S店」體系足以完成3000萬甚至更多新車的生產，物流，體驗，交付和後續維護。

其次，「主機廠-4S店」體系也不缺少行銷目標對象。以兩車為首的幾家頭部媒體平台，每年提供給4S店的線索量超過2億條；移動互聯網的破碎化信息時代，線上流量現在是全面過剩，線下流量的資源擁有方也千方百計想介入汽車交易，這些平台的每日流量加在一起是天文數字。

那麼，缺少什麼呢？

「主機廠-4S店」體系行銷及用戶服務邊界受限，意味著缺少的是能力：一種將線上線下流量低成本高效轉換到「主機廠-4S店」體系內，轉化為汽車交易的能力；一種連接「主機廠-4S店」體系，提供創新型汽車消費產品及服務，並將其高效低成本推送到線上線下，轉化為交易的能力。

我們定義提供以上這兩種能力的公司為「汽車產業互聯網平台」。

那麼現在大多數互聯網平台公司提供這兩種能力了嗎？並沒有。他們大多數的思路還是在重復建設提供已過剩的資源，比如線上流量線索，比如線下店鋪，有的甚至「線上自建流量平台，線下自建實體平台，自采車源打造交易閉環」；少數公司提供了單點式產品或工具創新，然而並沒有連接整個體系，打通不了主機廠和4S體系，到不了銷售服務人員個人，未深入到各種社會交易場景（異業場景），也就沒有真正提高交易能力。這種做法更適合於買方市場，有可能受了消費互聯網慣性思維的影響，並不是現階段及未來產業核心所需要的，也就難成為產業互聯網平台。

讓我們回到問題的本源，看看「主機廠-4S店」體系行銷及用戶服務邊界受限的具體表現。

第一、大量線上流量（人流＋人心）無法順暢的轉換為汽車交易。

移動互聯網發展到今天，不管是社交娛樂平台，電商交易服務平台，還是自媒體，本地生活平台，並不缺少個人端流量。這些流量對應的人群百分百覆蓋了汽車消費意向人群。問題是，怎麼轉化為汽車交易行為哪？目前看基本無解。

某著名頭部流量平台汽車業務負責人曾以為自己的流量線索可以直接提供給4S店，並形成交易，向主機廠和4S店證明自身的價值。結果4S店告訴他們，這已經是「這個人的線索被第8家公司送到本店了」。很多4S店店員甚至都懶得電話聯繫給到的客戶線索，聯繫並成功交易了也不認為是線索平台有多大貢獻。

問題出在哪里？平台的線上流量是一個「瞬間」的概念，而購車行為是一個長周期重決策的行為。消費者即使對某款車有明確的購買意向，也需要一個持續溝通交流的過程，消費者需要從看車試駕到感受比較，再到最終下單。這很難像快消品一樣在這個「瞬間」完成消費決策和支付決策。

這需要「人到人的長周期交易轉化服務」，而且這個服務應該是從主機廠端的行銷業務開始，由專業的汽車銷售人員在一天到三個月甚至更長的周期里，持續提供內容和咨詢服務、線下接待服務，最終做到轉化。這個過程里「流量」的價值僅僅在於開始啟動交易轉化服務（這點目前還經常做不到）。

而目前主流的交易轉化思路則是以下幾種形式：

（1）將汽車消費降級為快消品式的衝動消費，以對接平台的流量，做到交易轉化。

這是一種很自然的想法：「為消費者提供更好的服務」。其實就是把汽車這樣的重資產，類投資消費，用「一成首付，零首付」，「直接開走」這樣的行銷宣傳，變成快消品，讓網上的流量（一個帶著快消品消費心理的人）產生了汽車消費衝動，在幾十秒幾分鐘內下單，完成汽車交易。

問題是這不可能成為汽車消費的主流產品，產生這樣衝動的消費者也往往不是主流購車人群，更多的是不具備消費能力而在短時間內被挑撥消費欲望的人群，後續即做不大規模，也帶來巨大的違約風險。在汽車產能過剩，價格下行的趨勢下，在整個社會杠桿率居高面臨降杠桿壓力的情況下，這種模式積聚醞釀著巨大的金融風險。

（2）流量平台自建交易平台，將線索模式升級為「交易模式」。

這也是一種很自然的思路延伸。某汽車媒體平台號稱「日活3000萬」，而且都是汽車相關的流量，幾年前也提出了「車生活，車交易」的理念，但實際操作是不可行的。線索提供到店里，也就和後續的交易斷了，並沒有進入到交易場景里，和交易太遠了。

從某個角度看，所有的流量平台對汽車產業而言，都不過是「一家媒體」。一家媒體為了利用好自己的流量，就要自建整個行銷＋交易的體系，甚至要「全國自建店面來轉化自己的流量」，這就好比一家發電廠覺得自己的電在「純電動汽車」里太重要了，在「汽車生產線能源供應」里太重要了，下定決心自己建生產線生產純電動汽車，覺得自己發電量大，有「電的相對競爭優勢」！

更何況各種流量雖然背後都是人，但更要考慮這個場景下的「人心」。一個消費者到淘寶平台購買襪子，這個流量被轉換為購買襯衣是很自然的事情，被轉換為汽車購買？那就需要「轉化人心」了，需要專業的內容和長期的服務轉化人心，這都需要工具和成本，自然是專業平台來提供這種轉化更有競爭優勢。

比如王興提到「美團沒有邊界」，怎麼能沒有邊界哪？通過外賣獲得的「人流＋人心」，具有強烈的本地生活屬性，雖然外賣可能不賺錢，但通過加一些轉化成本，轉化為到店業務和酒店業務，很快就可以做起來。但這個「跨界」的前提是人流已經有了，而到店業務和酒店業務的本地生活屬性很強，使得「人心轉化成本」不高，比那些直接做這類業務的公司獲客成本低，也就具有了競爭優勢。就汽車交易領域而言，美團自己的流量轉化為汽車交易，成本就高到了「邊界無法跨越」，通過和汽車產業互聯網平台合作，成本降下來也就無邊界了。

如果，現有的「主機廠-4S店」體系能通過專業的「汽車產業互聯網平台」高效觸達到線上流量，反過來也是這些線上流量高效觸達了「主機廠-4S店」體系，產業各方共同通過平台提供的專業產品、專業服務、專業鏈接做到流量轉化為交易，那麼對汽車產業而言、對線上流量平台而言、對線上有購車意向的人群而言，都是巨大的價值創造。這也是中駿資本汽車產業互聯網投資的核心理念之一。

第二，在「車找人」的買方時代，大量線下場景的流量無法順暢轉換為汽車交易

在馬雲提出「新零售」之後，仿佛一夜之間大家又發現了線下場景線下流量的價值。如何搜集線下流量，如何將線下場景里各種心態的人流，低成本轉化為汽車交易，也構成了巨大的挑戰。

這種線下流量最典型的有三種，第一種是類似萬達商城、蘇寧易購這樣本身具有巨大線下其他類型流量的產業方，他們希望將這種人流向汽車交易進行轉化；第二種是人流量雖然好像不大，但更貼近汽車產業，也就是人心轉化成本更低一些的場景，比如駕校、洗車店、2S店、修理廠等；第三種是三四線以下地區，原來4S店體系沒有直接覆蓋到的區域。

如何將這些線下流量轉化為汽車交易哪？主流思路仍然是「消費降級，將汽車消費降級為快消品消費」，「自建交易平台，將線下流量轉化為交易」。

比如在三四線城市區域自建交易店面，邏輯主要是：第一，三四線及以下市場是空白，4S店輻射不到，可以自己建更低成本的店面完成交易；第二，新車銷售模式過於單一，通過租售等金融手段創新將車賣出；第三，從廠家自購車源，做到批量拿車。

這樣的模式面臨以下幾個問題：第一，三四線以下市場的消費能力、人口密度遠遠比不過4S店所覆蓋的區域，可以說是偏離了主流客戶，很難做到規模效應；第二，4S店的車源可以做到對單一品牌的全覆蓋，一個城市的多家4S店可以做到對主要品牌的全覆蓋，而自建店面拿到的車源十分有限，消費者選擇有限，進一步提升了行銷的難度和成本；第三，從主機廠購買車源，意味著需要與主機廠進行博弈，主機廠希望以更高的價格賣出，互聯網公司則希望以更低的價格提車，買斷式交易孕育著巨大的後續風險，比如後續該車型或類似車型的降價風險；第四，一旦主機廠—4S店體系通過輕資產，產品創新的模式，將交易和行銷觸角延伸到這樣的區域，就喪失了競爭優勢。

一家著名美元基金投資經理表示，由於獲客成本高，財務模型不成立，他們參與的這樣一個項目只能從互聯網模式講到重資產店面故事；講完了融到資一看還是不成立，再講金融滲透率故事（於是很多店里只賣類現金貸的汽車產品，靠金融賺錢）；講完融到資發現還是不成立，再講一家公司占市場10%、20%之後規模優勢的故事、講汽車售後可以賺錢的故事。

據了解，國美、蘇寧、萬達等都有過進軍汽車交易領域的考慮，更不用提還有無數駕校、洗車店了，他們都急切盼望著把自己的線下流量轉化為汽車交易。解決之道哪？其實和線上流量轉化為汽車交易的思路是一樣的：

如果，現有的「主機廠-4S店」體系能通過專業的「汽車產業互聯網平台」高效觸達到線下流量，反過來也是這些線下流量高效觸達了「主機廠-4S店」體系，產業各方共同通過平台提供的專業產品、專業服務、專業鏈接做到流量轉化為交易，那麼對汽車產業而言、對線下流量平台而言、對線下有購車意向的人群而言，都是巨大的價值創造。這也是中駿資本汽車產業互聯網投資的核心理念之一。

第三，產業缺少高效的汽車消費產品創新，這種產品創新需要打通原有的主機廠-4S店體系，利用已有設施和流量等資源，為C端用戶提供線上線下一體化服務。

這種服務能力的建設不能停留在「工具思維」上，比如為經銷商提供一組線索處理工具，而必須是一種交易思維，行銷思維。這種產品創新要求必須基於「主機廠-4S店」體系，向上打通主機廠，利用好4S店的人員和場地，發揮其品牌展示，提車驗車，後續服務的原有能力，而將產品推送到體系之外的線上線下去，在各種場景里為C端用戶提供一體化人到人的交易服務。

比如一批車從主機廠做行銷計劃開始，必須要有專業人員提供服務，將車源設計成各種創新產品類型，形成各種行銷內容。這些行銷內容再通過人和系統散發到各種流量場景（線上線下），讓專業服務人員利用這些內容和工具在全網域、全線下觸達消費者，並給他們提供各種耐心的解答、專業的內容推送、線下的接待等，最終做到交易轉化。汽車也從簡單的賣新車變成舊車換新車、出行租售等各種產品創新。只不過，都是第三方「汽車產業互聯網平台」來做這種工具鏈接、產品設計、內容分發、運維管護、金融風控服務，主機廠和4S店來負責價格管控、服務質量管理、車源物流。線下場所和後續維修服務等。這樣才能各得其所，有機地融為一體。

比如我們投資的換車網和茉莉科技，其提供的換車產品和出行產品，都是為主機廠和4S店提供的產品創新，通過將這兩種產品「推送出去」，而將行銷觸角延伸到了線上線下，通過和主機廠4S店的合作，加之本身人員的服務，為消費者提供了方便快捷的換車服務和出行服務。

中駿資本的萬億級汽車產業互聯網建設之路

億歐汽車：看到上述問題之後，中駿資本又是如何布局的？

巴震：產業的很多問題的核心困難在於「定義問題」。問題定義好了，解決思路是比較清晰的，那就是：建設全流程全產品線服務型的「汽車產業互聯網平台」，完成對主機廠、4S店、二網、汽車銷售員、線上流量場景、線下流量場景、金融結構、消費者，甚至未來對車後服務機構的連接和相互賦能，最終做到最高效率的流量轉化服務和創新產品推送，完成對「主機廠-4S店」體系行銷及用戶服務邊界的高效低成本擴張。

通過這樣的連接和相互賦能，希望建立一個汽車行銷服務和交易服務的大市場體系，將交易和交易場景留在自己手上。這是汽車產業互聯網，也是阿里巴巴的商業模式原理。自從人類開始有了分工和交易，產業大市場就是最重要的商業模式，它是分工協作的必然後果，反過來也極大促進了分工協作的發展。

人類每次科學技術的進步，都會帶來市場形態的極大變革。進入互聯網，特別是移動互聯網時代之後，各個產業都開始孕育全國性的「大市場體系」。從這個角度看，沒有所謂的消費互聯網和產業互聯網之分，只是市場的產業類型不同、特性不同，汽車大市場里不僅有C端消費者，更有各種類型的B端需要連接和服務，比如生產廠家，經銷商，汽車經紀人，駕校，洗車店等等。

比如阿里就是「快消品為主的大市場」，美團就是「本地生活為主的大市場」，兩者還試圖互相滲透各自的領域。在各自的市場範圍內，他們提供基礎設施、匯聚市場主體的需求、打造更高效的服務能力。比如阿里的快消品市場領域，歷史上是部落的交換場地、是工業革命之後的商場、是城市化進入一定階段之後的大型超市。進入移動互聯網時代之後，阿里的快消品大市場行銷邊界已經超越了國界，其本身並不做交易賺取差價，但其匯聚了眾多商戶和顧客的需求，比如匯聚了金融支付需求之後誕生了螞蟻金服支付寶，匯聚了IT能力需求之後誕生了阿里雲，匯聚了快遞物流需求誕生了菜鳥網路等等。這種大市場模式最終賺取的也是行銷和交易服務的利潤。6萬億元的市場成交額，通過收取3~4個點的費用就能賺到2000多億元收入、數百億元的利潤。

為做到對交易場景的覆蓋，為「主機廠-4S店」體系、線上流量和線下流量平台提供行銷和交易服務能力，中駿資本已經投資了行圓汽車、換車網、茉莉科技等公司。

行圓汽車是一個全國性、為全產業鏈提供行銷服務的平台。行圓汽車將產業需要銷售的各種產品以「內容信息流」、「服務」的形式提供給「線上線下流量場景」，通過連接全網域媒體，在全場景觸達和服務用戶。行圓汽車不再是一個中心化的網站或APP，而是通過在線上的無數電商平台、垂直網站、APP、自媒體，線下的戶外廣告、辦公室等各種場景中「露出」，在最合適的場景中激發對應消費者對汽車產品的購買興趣，做到對C端客戶的服務。

通過行圓提供的系統工具，在不同場景捕獲的需求都被直接對接到廠商的服務人員，讓其能夠與客戶進行在線互動，並可隨時將金融、保險、維修專員拉入對話組，在長周期內持續為客戶提供多對一的專業服務，讓汽車廠商真正做到人對人的服務，做到數字化、在線化、智能化的行銷和交易服務。通過以上路徑解決了困擾汽車產業多年的「行銷+服務+長周期交易轉化」難題，做到這三者的數字化、在線化、智能化，做到行銷服務流程和結果的透明化。

換車網，是一個全國性換車服務平台。未來，新車銷量中至少有70%來自有車的客戶。這70%的新車客戶其實是需要先賣舊車，然後再買新車。如何把這兩次交易合一？這就是換車網的要做的事情。換車網通過合作媒體、自媒體、布局線下場景和多種流量獲取的方式，為所有主機廠和4S店統一提供線上和線下流量的獲客能力，並為C端客戶提供一次性換車交易的能力，最後將所有的交易導入到4S店共同完成服務；利用換車產品和「幫幫賣車」等工具把洗車保養店、修理廠這樣無數能觸達存量客戶的觸點連接起來、利用起來，把整合的4S店資源、標準換車服務提供給他們、讓他們不斷找到客戶，自身就成為中國汽車流通環節最主要的管道之一。

今年，我們還和汽車領域資深行銷人士吳剛、行圓汽車共同孵化了茉莉科技。這家出行服務平台公司希望打通「主機廠-4S店-社會交易場景-C端客戶」的全部場景，用出行產品為武器，把「主機廠-4S店」體系的交易場景擴展出去，建立屬於自己的異業場景管道。讓4S店保留車源、品牌宣傳、線下提車和後續服務的功能，茉莉科技提供的則是輕資產的服務，比如風控、管理、場景管道建設等。

我們為什麼要投資多家公司？因為汽車領域有一定的特殊性，不可能通過一家公司完成大市場的建設。中駿資本通過行圓汽車打造全國性的行銷服務平台、通過換車網布局主流換車服務、通過茉莉出行布局主流出行產品。眾多此類公司合在一起就有可能構成一個完整、高效、線上線下全覆蓋的「汽車行銷服務+交易服務」大市場。

當然，在這幾家之外，我們也在嘗試和產業內的專家人士合作，繼續創新服務類型、覆蓋更多交易場景。比如我們投資的牛牛汽車主要在探索如何將二網的交易能力轉化為持續為主機廠提供交易服務的能力，啟轅汽車則希望連接眾多二手車市場和市場內的車商、消費人流。此外，我們還在和其它高效服務方式的早期企業一起探索賦能模式。

目前，整個商業體系的建設已經初具雛形。以行圓汽車為例，不到兩年時間，幾億人民幣的投入，已經完成了對線上主要流量平台的服務對接，過萬家4S店和近十萬名汽車銷售人員上線，和用友汽車攜手嘗試打通從主機廠到銷售員的四級帳號體系，並孵化了圓海這個二手車出口平台（通過行圓推動，中國二手車出口即將落地，為消化國內過剩的汽車生產能力提供了重要管道）。

換車網和茉莉科技更是用幾千萬的投入，初步搭建了全國性的換車服務平台和出行服務平台。換車網目前具備了在十幾個城市，依靠一兩百人團隊，完成十萬輛級別全品牌全系列新車置換業務的能力，且一次交易包含舊車處置，新車購買，可能的差價金融等多項業務；公司的SAAS服務系統布到了1萬多家4S店，連接了幾千家二手車商和異業場景。茉莉科技則是以幾十人的團隊具備了單月3000輛並迅速增長的出行產品銷售服務能力，將交易場景通過人員和專有設備布置進了包括蘇寧易購在內的幾百家異業場景。

經常有人質疑，主要流量不是你的、場地不是你的、車源你也沒有買下來，這樣做能行得通嗎？價值大嗎？他們沒有看到的是，交易場景在平台手上，平台提供的是一種幫助「主機廠-4S」店，幫助線上流量線下流量完成汽車交易的能力，「能力無價」。

在我們看來，自己進行重資產建設和過剩資源的投資並帶不來價值。事實上，自己買斷車源、自建線上流量平台、線下流量和服務設施的交易型電商，除了能夠形成交易量，很難創造出新的產業價值，這也是我常講的「交易必死，服務永生」。

而且，汽車產業互聯網（或者叫大市場體系），比之快消品還可能更有優勢：

第一、平台和製造端之間的關係更良性，因為是一種服務共生的關係，而非博弈；

第二、汽車交易單品價值更大，更容易匯聚金融需求，對接金融機構；

第三、汽車不僅單品平均價值量在十萬級別，而且單品行銷費率明顯高過快消品整體水平，意味著同樣的GMV可做到更高的行銷收入；

第四、產業涉及的B端和C端業態豐富、人群眾多，可以匯聚他們的多種類型需求，持續不斷提供創新服務；

第五、汽車不同於快消品，新品和舊品之間的市場並不割裂。實際上，汽車到消費者個人端之後，主機廠更關心這輛車全生命周期的流轉情況、資產價值管理，這都是平台公司可以提供服務、做到價值的核心點。

我個人可能，再有兩年左右時間，通過3~5家大型汽車產業互聯網平台就可以構築起一個覆蓋汽車行銷服務、交易服務的大市場體系，希望這里面有一定比例的平台是我們投資和服務的公司。這個體系一定是基於服務「主機廠-4S店」體系的，並充分利用該體系的資源；一定是連接到眾多銷售服務人員，並通過線上線下共同做到人對人服務的交易轉化；一定是可以賦能給眾多其它產業屬性的流量平台，讓他們的社交、本地生活流量轉化到汽車領域內；一定是在C端客戶建立了直達通道和帳戶體系，使得汽車產業方可以持續不斷服務個人客戶；多家平台的GMV之和一定是萬億級的，淨利潤占GMV的比例在5%以上！

在這個基礎上，這樣幾家公司構成的平台體系既相互合作，又可良性競爭。連接，匯聚，湧現，通過大數據和AI工具運用，做到曾鳴教授所提出的「智能商業」體系，為整個汽車產業做到C2M提供平台支撐功能，為汽車產業經營和管理好汽車資產提供智慧解決方案，為中國汽車工業的發展貢獻屬於自己的力量！

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