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[摘要]格力電器現任董事會任期於今年5月底屆滿，但新董事會提名仍未公布。和去年的萬科不同，如今格力的門口沒有「野蠻人」，延期換屆的懸念只有一個：董明珠是否能夠進入新一屆董事會。
格力電器（000651.SZ）現任董事會已經超期服役五個月，新的董事會名單依然懸而未決。
上一個萬眾矚目的董事會換屆是萬科（000002.SZ）。受「寶萬之爭」影響，2017年3月底屆滿的萬科董事會直至6月底深圳地鐵成為第一大股東後，才完成換屆。
格力電器現任董事會任期於今年5月底屆滿，但新董事會提名仍未公布。和去年的萬科不同，如今格力的門口沒有「野蠻人」，延期換屆的懸念只有一個：董明珠是否能夠進入新一屆董事會。
在此期間，與格力珠海總部相隔百公里的佛山順德，美的集團（000333. SZ）董事會在9月底如期換屆,低調而順利，在對董事會名單進行表決的臨時股東會上，實際到現場的股東代表不到10人，美的創始人何享健挑選的職業經理人方洪波隨後開啟了他的第三個董事長任期。
家電是中國製造靚麗又特殊的一張名片。不同於高鐵、核電、光伏、新能源車等行業，中國家電行業自始至終在激烈的市場競爭環境中發展，不依賴產業政策加持，但基本掌握了產業鏈上的核心技術，市場占有率做到了全球領先，龍頭企業中既有國企也有民企。可以說，這是一個主要依靠企業家拿下全球第一的行業。
格力和美的，就是中國家電行業的代表。2017年，這兩家公司的市值、淨利潤分別位居國內A股家電上市公司的前兩位。淨利潤排名第二的美的，超過排名第三至第十名公司淨利潤的總和；市值第二的格力，與其後第三名至第七名公司市值總和相當。其他競爭者中，僅有青島海爾（600690.SH）憑借多元化的產品結構在營收上略微超過格力，但利潤僅為格力的約三分之一。
兩家家電巨頭的掌門人——董明珠和方洪波——都是從2012年開始全面掌舵。過去六年，格力電器營收從993億元增長至1483億元，淨利潤從73.8億元增長至224億元。美的集團營收從1026億元增長至2407億元，淨利潤從33億元增長至173億元。2018年上半年，兩家巨頭依然保持了兩位數的高速增長。
高速增長背後，兩家企業的發展路徑截然不同。格力把空調單品做到了獨孤求敗，而美的則是業務多元化的代表。雖然格力美的和很多中國企業的成功一樣，離不開中國經濟崛起為全球第二大經濟體這個大背景，但能脫穎而出，企業自身的管理、研發、行銷等內因更加重要。
最近三年，兩家巨頭都開始布局面向企業的工業業務。美的雄心勃勃出手買下四大機器人之一的德國庫卡，格力也不斷在各種場合展示其自主研發的工業機器人和數控機床。在成為家電製造業當之無愧的領頭羊之後，兩家公司都希望將自身製造過程中積累的經驗變成產品，賣給有著自動化、智能化需求的廣大中國製造業企業。
這一路徑並非獨創，先進製造企業將其能力產品化並轉化為對外工業業務，在工業史上並不陌生。例如工業軟體巨頭達索系統脫胎於法國軍工巨頭達索集團內部的飛機軟體輔助設計團隊，雅馬哈在開發摩托車生產線的過程中誕生了自己的機器人業務。
美的曾將自身這一轉型類比通用電氣和西門子這兩大美歐製造業巨頭，將其總結為從消費產品到工業產品、從傳統製造到高端專業製造。董明珠則說，「（格力）更深層的使命感是做裝備。」
其實美的上述類比並不十分貼切，以照明、發電、變電設備起家的通用電氣，和以電報、發電業務起家的西門子，盡管都曾涉足消費家電，但從成立之初至今，都是以工業業務為主的高端製造業代表。不過這一類比的背後，是國內家電巨頭向工業巨頭轉型的野心。
這一路徑亦非坦途。中國市場這一外部因素依然有利，這個市場裡有著廣闊的製造業轉型升級需求，但在對技術、研發、人才、管理、行銷乃至國際化視野的要求上，兩家企業都需要再上一個台階。相比消費品，工業市場更加垂直細分，強調行業知識。
2014年，西門子將其與博世合資的家電公司中的股份出售給博世， 2016年，GE出售其家電業務，美的也曾參與競標但敗給海爾，此後，美的收購了困境中的東芝的家電業務。從全球產業鏈分工來看，歐美工業巨頭退出的家電業務，正在由中國的領先企業來承接，並借此進入國際市場。而在巨頭們聚焦的高端製造業，通用電氣、西門子都是誕生於第二次工業革命、積累上百年的巨頭，迅速崛起的格力、美的想要在全球市場上與之並駕齊驅，還有很長的路要走。格力、美的當下的轉型，正是中國製造從廉價工廠向高端製造攀升過程中的代表性案例。
空調王格力
「格力是一艘航空母艦，美的是一支艦隊。」專注於智慧家庭領域的大數據服務商奧維雲網副總裁郭梅德如此向記者總結兩家公司。
將一個單一品類做到極致，並保持高速增長，空調業務就是格力的航空母艦。格力在空調業務上的成功，是它質量、品牌、行銷以及市場環境綜合因素的結果。
資深家電行業觀察人士張彥斌對記者總結了四點格力脫穎而出的經驗：第一，朱江洪打下的注重科技的基礎；第二，遵循了空調的市場行銷規律；第三，與經銷商深度綁定的銷售體系；第四，董明珠的管理貢獻。
「掌握核心科技」是格力曾經提出的品牌口號，在業內，格力一直以重視核心技術示人。這一企業基因，與格力第一任掌舵人朱江洪密不可分。
2002年與三菱的一次交道，是格力自主研發的轉折點。朱江洪自傳中回憶，格力曾中標100餘套「一拖四」多聯機空調，但自己並沒有產品，不得不高價從三菱採購，更換包裝和說明書後出售。後來，朱江洪帶隊前往日本試圖引進技術，但無功而返。回國後，他召集科技人員要求不惜任何代價把產品研制出來，半年後，格力突破了這一技術。
從2003年起，格力的科研體系日臻完善，技術部門從一個擴充到多個，並成立了首個研究院——制冷技術研究院。2007年，又成立了家電技術研究院、機電技術研究院，這三大研究院是朱江洪掌舵時代格力主要的研發力量。
董明珠2012年接任董事長後，加速擴建格力的研發隊伍，技術領域也從家電向外擴充。從2013年設立自動化技術研究院開始，格力新設立了九個研究院，領域橫跨新能源、通信技術、物聯網、裝備動力等多個領域。
技術投入確立了格力的產品優勢，除此之外，格力還有著獨樹一幟的空調行銷策略。
「沒有行銷，就沒有格力的今天。」董明珠2016年11月接受記者採訪時如此表示。她將格力的發展分為三個階段，1995年以前，格力還是虧損企業；從1995年到2001年，支撐格力電器的是行銷體系，此間開始重點抓質量；2001年後，格力開始有意識在技術上找支撐。
格力的發展過程中，其行銷主要有兩大策略，其一是「壓貨」，其二是與經銷商的利益深度綁定。
空調作為一個家電品類，與其他家電最大的區別就是其銷售的季節性，每年的旺季與淡季差別明顯，旺季一般為夏季四個月左右，銷量會瞬間爆發，而淡季銷量要低得多。針對這一特點，格力是業內率先要求經銷商「壓貨」的公司，也就是要求在淡季提前買入大量產品。
壓貨會讓經銷商承擔更多倉儲成本和資金成本，承擔更大市場風險，在市場下行時，就會面臨巨大的庫存壓力。但另一方面，淡季的壓貨，讓經銷商有動力在淡季尋求更多市場，促進銷售；第二，提前在淡季壓貨，可以避免經銷商在旺季缺貨；第三，淡季讓經銷商壓貨，等於提前占有經銷商的資金，打壓了潛在競爭對手。對於空調這種季節性產品來說，壓貨的行銷手段，一石三鳥。
為了推動經銷商壓貨，格力在業內率先根據經銷商壓貨的額度提供一定返利，壓貨越多，返利越高。此外，壓貨更多的經銷商，可在旺季優先提貨。對經銷商而言，壓貨的弊端是當市場增長停滯時帶來的巨大庫存壓力。
這一經驗後來也為美的所學習，但海爾在銷售空調時始終未採取壓貨策略。本世紀初，格力、美的、海爾三巨頭領跑空調市場的格局已基本形成，不過後來海爾逐漸被拉開差距，有業內人士認為，這與其不採用壓貨模式關係很大。
與經銷商的深度利益綁定是格力行銷的另一特點。
格力是家電企業中最早與地方經銷商合資成立區域銷售公司的企業。1997年，董明珠促成格力在湖北成立了湖北格力銷售公司，該公司由格力在當地辦事處與當地的經銷商合資成立，這一做法後來逐漸推廣到全國。
在張彥斌看來，通過成立區域銷售公司，格力將經銷商利益與格力利益緊密綁定。參與的經銷商將只能銷售格力的產品，並參與公司分紅。格力區域銷售公司的人員相對穩定，並有相當程度的決策權。這有助於格力深耕當地市場，並根據市場快速反應。起初區域銷售公司中有的是格力控股、有的是經銷商控股，後來格力逐漸增資收回了所有銷售公司的控股權。
區域銷售公司與格力的利益綁定通過參股格力電器更進一步。2006年8月，十家格力地方銷售公司合資成立了河北京海投資擔保有限公司，2007年4月，格力集團與京海擔保簽署股權轉讓協議，轉讓其持有的10%的格力電器股權。目前，京海擔保依然是格力電器僅次於格力集團（持股18.22%）的第二大股東，持股8.91%。
在京海擔保成為格力電器第二大股東之後，其經銷商管道後來逐漸發生變化。原有的地方銷售公司從2011年起逐漸被各地新成立的盛世欣興格力貿易公司取代，格力不再在新貿易公司中占有股份。這些新成立的貿易公司，大股東均為北京盛世恒興格力國際貿易有限公司，該公司註冊於2009年9月，第一大股東為北京明珠新興格力空調銷售有限公司，持股93.33%。北京明珠註冊於2000年11月，法定代表人徐自發。徐在2017年10月前一直擔任格力電器董事，因違規減持格力電器股票被證監會立案調查而辭職。
京海擔保的法人代表、董事長、總經理為郭書戰，工商信息顯示，他同時擔任河南盛世欣興格力貿易公司法人代表，負責格力在河南的銷售管道。郭書戰同時擔任格力電器的監事會監事。
格力與經銷商關係之密切還可以從最近一起收購中看出端倪。董明珠曾在多個場合宣傳冰箱品牌晶弘，但該公司在成立之後的很長時間裡並不屬於格力，而是經銷商背景的北京盛世恒興100%持股。直至今年10月11日，其工商信息悄然變更，格力電器成為全資擁有晶弘電器的新股東，不過格力並未披露收購晶弘的金額。
與經銷商深度綁定之後，格力的代理商更願意主動掏錢幫助格力做行銷，這進一步降低了格力的經營成本。在保證銷量的情況下，格力的經銷商也願意接受更低的返利。
與代理商的關係是格力和美的的一大區別，有業內人士對記者總結稱，格力的狼性不是來自於格力的員工，而是來自於格力的代理商，而美的的狼性來自員工，美的可以隨時換代理商，對公司內的行銷人員既嚴格考核，又有很好的激勵機制。
此外，長期處於龍頭地位，格力面對上遊供應商時有更大的話語權，其對產業鏈的控制能力超過任何一家同行企業。而上遊供應商也看中格力的品牌效應，願意適當降低價格與格力合作。
在終端銷售側，借助多年形成的品牌，格力也享有更高的溢價。來自奧維雲網的數據顯示，2017年，格力空調的平均售價約為4200元每台，而美的平均售價約為3700元每台，格力每台空調要比美的多賣500元。
在上遊對供應商掌控話語權，市場占有率常年位居第一，始終重視核心技術研發，行銷手段符合空調市場規律，同時還享有品牌溢價，這一系列的因素，讓格力空調做到了獨孤求敗的境界。2018年中報數據顯示，格力電器2018年上半年空調營收為758億元，毛利率為34.37%，行業第二名美的集團2018年上半年暖通空調業務營收為638億元，毛利率為30.25%。
多元化美的
相比格力空調的一騎絕塵，美的在更多的業務領域取得了成功，這與方洪波在掌舵美的之初的手術密不可分。
美的歷來以業務多元化著稱，空調之外，冰箱、洗衣機、各類小家電的營收都在業內位列第一梯隊。其2017年報數據顯示，美的空調線下市場份額為24.6%，次於格力排名第二，而其他包括12個品類的消費電器中，有4個單品（電飯煲、電壓力鍋、電磁爐、風扇暖氣）市場排名第一，3個單品（洗衣機、微波爐、淨水器）排名第二，2個單品市場排名第四（灶具、煙機）。
相比空調，其餘消費電器市場更不容易受到天氣、經濟形勢等因素的影響，業務多元化的美的有更好的抗風險能力。以2015年空調市場小年為例，當年格力營收從1378億元劇跌至977億元，下跌近三成，美的得益於多元化的業務結構，總營收從1417億元下跌至1384億元，僅微跌2.3%。
格力在空調行銷的經驗很難復制到其他家電品類上，空調靠壓貨和天氣，但是冰箱、洗衣機等其他家電產品更強調零售，需要突出產品的賣點，操作模式和空調差異比較大，這是格力其他家電業務難以突破的重要原因。盡管格力也推出了晶弘冰箱、大松電飯煲等產品，但在市場中的存在感並不強。
2016年起，董明珠力主進軍新能源汽車，收購電動汽車企業銀隆的動議被格力電器股東會否決後，她個人「all in」投資銀隆，此舉備受爭議。相比之下，美的2003年投資汽車的歷史卻被遺忘，當時奧克斯、春蘭等家電企業曾紛紛投資汽車，不過美的最終在2009年退出，將旗下的三湘客車廠出售給比亞迪，使得後者獲得了進軍客車產業的資格。比亞迪後來借助政府扶持電動車的政策，逐步成為國內電池與新能源汽車的龍頭企業。
2012年，美的也曾出現過營收劇烈下滑，營收從2011年的1341億元跌至1026億元，劇降23.5%。
與2015年格力營收大跌是受天氣、庫存影響不同，美的2012年營收劇降是公司主動戰略調整的結果，這次調整決定了美的如今的模樣。
方洪波曾在一次受佛山市政府邀請的內部演講中介紹，2011年到2012年，美的關閉了30多個品類，賣掉了與家電不相乾的業務。此外，家電業務中低毛利的產品也關閉了，當時占美的總收入30%的低毛利、低單價產品全部砍掉。方洪波表示，經營思路上要先做減法，再做加法，突出主業；發展模式上不再謀求規模，更重視經營的質量；在發展戰略上，「退一步是為了進兩步」。
在2017年12月記者採訪中，方洪波回顧起當時的調整，坦言是「先決後知」，當時並不清楚這麼做的結果，只是清楚公司的盈利能力下降，必須形成新的盈利能力。他將美的轉型的方向提煉為三大主軸：產品領先、效率驅動和全球經營。
關於收購全球四大機器人公司之一德國庫卡（KUKA,KU2.DE）的決策過程，方洪波表示，2012年轉型之後，手上有數百億的自由現金流，可以作為企業發展的投資杠桿，投資標的好，投後又能經營好，企業就可以發展更快，所以美的認為要考慮未來，進入新的產業。
在選擇新產業時，方洪波團隊確定了三條原則：第一，勞力密集型產業不做；第二，已經有龍頭企業的產業不做；第三，要和美的現有產業相關。在這些原則下，太陽能、LED照明等新興業務都被美的排除在外，最終選定了工業自動化。產業方向選定後，龍頭企業庫卡進入收購視野，從2015年8月開始，美的在二級市場不斷買入庫卡股份，最終於2016年5月提出要約收購，在2017年初完成了對庫卡的收購。
收購庫卡之後，美的還收購了以色列運動控制系統解決方案商高創（Servotronix），美的機器人公司總經理Olaf Gehrels（美的從發那科挖來）認為這是非常有戰略意義的收購，在美的機器人公司的五大戰略方向上（智能製造、智能物流、通用機床、康復醫療、智慧家居），高創的運動控制技術都扮演關鍵角色。
通過這兩筆關鍵收購，以及美的原有的電機等業務，機器人及自動化業務成為美的的第三大業務板塊。2017年，美的機器人及自動化系統業務營收達到270億元，占美的總營收的11.23%，2018年上半年，該部門業務營收為125億元，占比8.8%。
美的要約收購庫卡之初，市場對這一舉措頗多爭議，是否買貴了、能否有協同效應、市場前景究竟如何，都遭到過質疑。如今看來，至少有一點是明確的，在貿易保護主義的大潮下，現在再想買庫卡這樣的公司已經不可能，美的抓住了稍縱即逝的機會。
格力、美的成功的背後有一個不得不提的公司——春蘭。這家公司是中國最早的空調霸主，其沒落正好反襯了美的、格力的成功。
1994年，春蘭股份（600854.SH）在上海上市，當年，其空調業務營收53億元，淨利潤6億元。而當年，格力電器總的營收才6億元。1995年，春蘭被國家統計局授予中國空調之王稱號。朱江洪曾回憶，當時春蘭空調在國內如日中天，作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭。
但好景不長，上市之後，春蘭就開啟了多元化的道路，但多元化到了匪夷所思的地步。春蘭先後進入的領域不僅有洗衣機、冰箱這類家電產業，還有卡車、摩托車、微集成電路、液晶顯示器、電池等多個相關性不大的產業，最終顧此失彼，新業務經營乏力，老主業也未能保住，在經銷商管道商上經營不善。到1996年，春蘭的空調霸主地位便被格力搶下。
壓垮春蘭的最後一根稻草或許是失敗的企業改制。2002年，春蘭掌門人陶建幸提出MBO（管理層收購）股改和全員持股計劃，但因擔憂國有資產流失而無疾而終。這次失敗的股改，直接導致了人才流失。2003年起，春蘭股份利潤大幅下滑，至2005年開始陷入連續虧損，2008年被暫停上市。其後雖然復牌，但已經成了空調市場的小玩家。以2018年10月26日收盤價計算，春蘭股份市值僅為18.3億元，不及美的（2671億元）格力（2373億元）的一個零頭。
與之相比，在業務多元化方面，格力一直堅持空調主業，而即便是多元化的美的，也主要聚焦在家電領域的相關多元化。企業制度方面，美的集團在2001年完成MBO，何享健為首的管理層成為公司大股東，這次成功改制為美的快速發展創造了條件，同時也給國內鄉鎮企業和集體企業提供了改革參照。
家電業天花板
一向以專業化示人的格力，並不缺少多元化的努力。過去幾年，在小家電、手機等領域，格力行銷動作頻頻，但是市場收效並不明顯。
手機是格力在多元化嘗試上爭議最大的產品。今年6月的格力股東會上，董明珠堅持看好格力手機的未來，她表示，以後用智慧型手機可以監控所有的智能產品，如果手機做好，競爭對手將難以抗衡。「假設有六千萬台空調，就有六千萬台手機（的市場），如何讓這六千萬台空調用六千萬台手機，這是我們（格力）需要思考的。」
但這正是市場質疑的焦點。股東會期間，董明珠談及手機時的語氣也少有地出現了示弱：「你想我們手機明天就做到一千億，這可能嗎？可能就讓你來（做）！」
在家電基本盤上，增長的天花板正在逼近。奧維雲網副總裁郭梅德對《財經》記者表示，按照目前空調的滲透率，未來兩年可能就會到天花板。以後的機會可能在全屋的中央空調和以舊換新市場。空調未來的市場格局將類似現在的冰箱市場，整個行業的增速會下降。
但產業在線空調產業研究總監索曉芳表示，空調行業每四年左右會有一個調整期，從長遠來看空調依然具有可觀的發展空間，無論是從目前的保有量、產品的特性和需求的空間來看，目前還未進入飽和期，未來三四級市場，甚至五六級市場仍具有較大的潛力，如何滿足這些市場的消費需求是企業需要思考的問題。
亦有買方投資機構人士對記者表示，此前兩家巨頭——尤其是格力——主要經營國內市場，而近年來在海外的布局力度已經開始加大，海外市場的增長空間不可忽視。
英國咨詢機構BSRIA在今年5月發布的全球空調產業2017年度報告中表示，過去通常作為OEM供應商的中國企業渴望在海外提升自己的品牌，國內銷量的衰退促使中國公司努力尋求海外市場機會。
在中國依然坐穩全球最大市場的背景下，格力美的海外業務的表現都不如國內。美的相對國際化程度較高，2017年營收外銷占比達到43.2%，格力主營業務外銷占比為12.5%。盈利能力也有差距，美的外銷業務毛利率為20.13%，低於國內的28.75%，格力反差更大，外銷業務毛利率為10.53%，遠低於國內的39.93%。這組數據表明，在海外自主品牌上，兩家公司都還有很長的路要走。
跨界的競爭者也開始進入市場攪局。今年夏天，小米推出最低價1999元的米家互聯網空調，殺入空調市場。
這個新的競爭者還有一個業內津津樂道的賭局。2013年底央視的年度經濟人物頒獎晚會上，董明珠和雷軍打了一個10億元的賭——五年後小米銷售額能否超過格力。當時，小米年營收300億元，格力剛剛超過千億元。
這場賭局的背後，是以小米為代表的互聯網行銷公司和以格力為代表的傳統製造企業的競爭。5年過去，二者營收的規模大大縮小，但盈利能力差距明顯。2018年雙方半年報數據顯示，小米營收為796.48億元，淨利潤為虧損69.64億元，而格力電器營收為920.05億元，淨利潤為128.06億元。而格力最近披露的三季度業績預告顯示，其前三季度營收將達到約1500億元的水平，據此推測，格力贏下賭局是大概率事件。
9月21日，在上海工博會的一個分論壇上，董明珠一如既往地言辭鋒利：「某一個所謂的互聯網品牌進軍空調市場，但空調的技術是互聯網不能替代的。」
其他家電品類競爭同樣激烈。郭梅德表示，目前增速比較快的是廚電、淨水器、吸塵器、燃氣熱水器等行業，但它們的規模都不大。在規模相對較大的另外兩大白電——冰箱、洗衣機，海爾與美的占據了龍頭，且增速有限。
下一個藍海在哪裡
家電增長空間可預期，同時隨著自身製造能力不斷加強，格力與美的都在試圖進軍面向工業市場的2B業務。目前來看，美的暫時領先。
收購庫卡後，美的已經開始邁出實質性步伐。今年3月，雙方宣布將設立三家合資公司，以拓展工業機器人、醫療、倉儲自動化業務，三家公司中雙方各持股50%。
工業機器人合資公司的業務將面向汽車領域之外的一般工業業務，醫療、倉儲自動化業務合資公司將由美的與庫卡子公司瑞仕格（Swisslog Holding AG）合資成立，後者一直在提供醫療、倉儲自動化解決方案。
美的還將擴大庫卡在中國的產能。目前，庫卡在昆山和上海設有機器人工廠，合計年產能為1.5萬台。今年內，美的將把庫卡上海工廠的產能增加1萬台，並在佛山順德建立新的生產基地，該基地到2024年，機器人年產能將達7.5萬台。屆時，庫卡在中國的產能將達到10萬台。
美的對庫卡的收購能否達到融合雙贏的目標，還需要時間來檢驗。收購之初，為了贏得庫卡，美的展現了足夠的誠意，在2016年6月簽訂的投資協議中，雙方約定投資協議期限為七年半，持續時間至2023年底。協議要點包括保留已有的工廠、員工，確保管理層的獨立性，保護商業夥伴的數據以及不退市等。庫卡CEO Till Reuter當時曾表示，七年半的投資協議期限比慣例要長。
關於知識產權和數據的限制條款是整個投資協議的關鍵，投資協議期限內，庫卡合作夥伴及供應鏈的涉密數據將受到保護，美的不得將相關的數據庫轉移至其他地區，美的及第三方機構也無法接觸這些數據。這也就意味著，收購之後雙方能否真正融合，美的能否消化庫卡的能力，還需要更久的時間來檢驗。
隨著庫卡的營收並入美的報表，2017年，美的機器人及自動化系統業務營收達到270億元，占美的總營收的11.23%，而美的對該業務的期望要更高。庫卡首席市場官Wilfried Eberhardt 2018年3月在中國家電消費電子展（AWE）期間對媒體表示，2016年庫卡在中國的銷售額為5億歐元，計劃到2020年達到10億歐元。
美的機器人公司總經理Olaf Gehrels在今年AWE期間接受《財經》記者專訪時表示，希望三到五年後，機器人及自動化業務營收比例能夠與美的其他兩大業務基本持平。方洪波也曾在2017年底對《財經》記者表示，希望未來三到五年，機器人和工業自動化業務做到100億美元規模。
在工業業務方面，格力也在多方探索。
2013年1月，格力成立智能裝備有限公司，產品包括數控機床、工業機器人、精密模具、自動化生產線、物流倉儲設備、檢測設備、伺服電機等十多個品類。
新能源汽車是格力一度試圖進入的領域，但對銀隆新能源公司的投資計劃被股東大會否決，其後，董明珠選擇個人投資銀隆，躍升為銀隆第一大股東。
隨著國內電動汽車產業的洗牌加速，和政策對高能量密度電池的傾斜，銀隆的鈦酸鋰電池競爭力受到影響，其快速擴張計劃與企業實力也不匹配，銀隆如今依然位列國內第四大新能源客車廠商，但前景還不明朗。
雖然格力收購銀隆未果，銀隆卻成為了格力智能裝備的最大客戶。格力年報數據顯示，2017年，格力智能裝備營收21.3億元，相比前一年的1.6億元增長超過13倍。但另一項格力披露的公告信息顯示，2017年格力與銀隆的關聯交易總金額為19.4億元，其中18.9億元為格力向銀隆出售智能裝備，這占到了2017年格力電器智能裝備總營收的89%。2018年上半年，格力智能裝備營收為3.6億元，同比減少63%，安信證券在研報中認為，這或許是因為銀隆的採購減少所致。
到目前為止，格力尚未在智能裝備市場上贏得足夠存在感。
智能裝備之外，格力的工業制品還包括凌達壓縮機、格力電工（漆包線）、凱邦電機、新元電子（電容）幾家公司。目前，這幾家公司的產品主要還是滿足格力自身需求，但也已經小範圍開始對外銷售。
有了解格力工業業務的人士對記者表示，目前凱邦電機的產品已經供應了部分廚電企業，也有國內機器人公司開始試用；新元電子能夠生產金屬薄膜電容，在國內具備這一生產能力的企業不多，新元電子還具備功率半導體器件IPM的封裝能力，在功率半導體器件製造領域，目前國內僅中車旗下的株洲所通過收購英國SMD公司具備了設計和製造能力，並處於領先地位。除中車外，有能力進行IPM封裝製造的國內廠家並不多。在他看來，格力在基礎工業技術的研發積累不可小覷，但此前主要對內供應，以後能否贏得外部市場還需檢驗。
記者在今年9月上海工博會格力展台獲悉，凱邦電機2017年出貨量約8500萬台，產值超過30億元。其產品主要供應格力空調，但也向其他空調廠商供貨。
中興通訊今年4月遭美國政府制裁後，晶片成為了新的風口。不甘人後的董明珠也頻發驚人之語，數次公開表態格力花數百億也要做成晶片。8月14日，一家格力全資控股的零邊界集成電路有限公司註冊成立，經營範圍包括集成電路、晶片的設計與銷售。格力董秘望靖東在回應澎湃新聞時表示，新公司主業是晶片設計，主要圍繞空調裡使用的晶片。半年報中，格力表示已掌握除空調晶片以外製造空調所需的全部核心技術，近年來已在主攻空調晶片設計技術，下一步將成立專門團隊，穩步推進該領域工作。
今年6月格力股東會期間，董明珠談到了格力的未來規劃，在她的設想中，格力未來將分為四大板塊：空調、高端裝備、生活品類和通信設備公司。除了傳統的空調業務之外，其高端裝備業務包括智能裝備、數控機床、精密模具、機器人和精密鑄造設備；生活品類業務包括廚房電器、健康家電、環境家電、洗衣機和冰箱；通信設備公司業務包括物聯網設備、手機、晶片、大數據。其中，成立通信設備公司是首次對外披露。
晶片是格力在手機、智能裝備之後一個新的引人註目的多元化嘗試。格力在空調業務之外已經畫了一幅宏大藍圖，能否落地，直接影響格力的未來。
不過主營業務的強勢，讓格力有資本進行長期投入。在9月上海工博會的一個論壇上，董明珠主動回應對格力多元化的質疑，她表示，格力從2013年開始做手機、做智能裝備、做磨具，有人稱看上去都是虧的，但是投入這麼多研發經費並沒有影響利潤，六年來格力淨利潤接近翻倍。董明珠稱，做裝備是更深次的使命感，企業要想提供更好的產品，必須有裝備做保障。
製造業的投入需要資金和時間。有買方投資機構人士對《財經》記者表示，盡管目前工業業務體量不大，但格力空調基本盤非常穩定，歷來重視核心技術研發，自身製造業務積累豐厚，長期而言，看好格力在這一業務的前景。空調之外的其他消費品市場，市場競爭格局比較成熟，格力受限於品牌、管道的積累不足，進入挑戰較大。
民企VS國企
「一個張揚跋扈，一個秀外慧中」，有業內觀察人士如此形容兩家公司的掌門人。
相比董明珠的高調，方洪波不僅甚少出現在公開場合，也沒什麼「金句」被公眾記住。
今年3月的AWE前夕，美的繼2017年之後再次在上海舉辦集團戰略記者會，向外界公布其工業互聯網轉型戰略，美的集團創始人何享健也少有地出現在了AWE現場。不過整個記者會期間，方洪波都未曾上場，而是把舞台完全交給了高管。發言的是美的五個不同部門的高管：中央研究院副院長徐成茂、CIO張小懿、機器人公司總經理Olaf Ghhrels、庫卡首席市場官Wilfried Eberhardt、新成立不久的負責對外軟體業務的美雲智數公司總經理谷雲松，谷雲松是美的集團前CIO。
今年6月格力的股東會，董明珠一如既往主導全場。問答環節，董明珠帶領全體在珠海的高管上台回答問題，其中包括執行總裁黃輝、總工程師兼副總裁譚建明、副總裁莊培、方詳建、總裁助理胡文豐、總工程師助理李紹斌，以及股東會主持人、董秘望靖東。不過在整個問答環節，除了一個財務問題由望靖東作答之外，所有問題都由董明珠包攬。
董明珠毫不避諱對企業的完全掌控，而且認為這是格力成功的原因。她主動談及有人說她獨裁，表示就是因為一個人說了算，格力2012年到2017年的增長是過去20多年累積增長的接近兩倍；作為企業的一把手，她的責任就是要讓企業輝煌，讓員工更加幸福，讓企業、股東、投資者不僅看到希望，而且要有所收獲。
兩家公司管理團隊的構成也大不相同。
2007年，時任美的集團董事長何享健曾對方洪波為首的7名核心管理層人員實施股權激勵，條件是公司整體上市三年後才能交易。2013年美的整體上市，7名管理層人員都位列集團董事，合計持有約8.9%的公司股份。不過到2016年7月，除董事長方洪波外，其餘6名高管全部離職或到期卸任，已無一人在現在的美的任董事或高管，且其中大部分是在2013年至2014年美的轉型期間離開。在美的新董事會任命的高管團隊中，亦有兩名在美的資歷並不深的高管：集團副總裁、CIO張小懿2010年加入美的，副總裁、創新中心負責人胡自強2012年加入美的。
與之相比，格力董事會構成相對穩定。目前格力董事會包括7名董事，其中3名獨立董事。非獨立董事中，董事長董明珠、現任執行總裁黃輝是格力高管，自2012年至今一直位列董事會，格力二股東經銷商公司的代表張軍督也是自2012年至今一直身處董事會。大股東格力集團背景的董事名單則每屆有所不同，其中周少強在2012年的股東大會投票中落選，葉志雄自2015年進入格力董事會。
格力與美的迥然不同，很大程度上是兩家公司的股東迥然不同。
美的是一家徹頭徹尾的民營企業，創始人何享健持有美的控股94.54%的股份，美的控股是上市公司美的集團的第一大股東，持股33.35%。方洪波作為職業經理人，持有美的集團2.07%的股份。
在中國民企中，美的何氏家族對職業經理人給予了罕見的高度信任。2012年，何享健從董事長一職退休，其子何劍峰進入董事會。10名董事會成員中，7人是方洪波為首的職業經理人。何享健曾在告別會上說：「以後不再過問公司經營、不再參與公司事務，也不再出席公司會議。」時任美的集團高級副總裁黃曉明也曾表示，何劍鋒只代表大股東參與美的集團董事會的決策，不參與公司具體經營事務。
而格力的歷史是從純國企逐步走向上市公司，從一開始就埋下了後來「父子之爭」的伏筆。
上市公司格力電器第一大股東格力集團的前身是珠海經濟特區工業發展總公司，上市之前，格力電器是百分百的國企。1996年格力電器上市，直到2005年股權分置改革之前，都是格力集團持有58%的絕對控股權。直至如今，格力電器的第一大股東還是格力集團，持有18.22%股份，格力集團是珠海市國資委百分百持股的地方國企。
格力電器與格力集團的矛盾可以追溯到2003年，當時格力集團旗下的小家電公司使用格力商標，但該公司產品質量出現問題，消費者找向格力電器，無法得到維修。2003年底，董明珠在全國20多家媒體發表聲明，指出格力電器只生產空調，格力小家電借用格力電器、格力空調這些屬於格力電器的商標和產品來宣傳自己，誤導了格力電器的股東和消費者，是侵權行為。
這場紛爭愈演愈烈，一篇署名為仲大軍的文章《格力再現褚時健式人物》，矛頭直指時任格力電器董事長朱江洪，指責他是侵吞國有資產的典型人物，並稱格力集團內部存在高層權力鬥爭。紛爭的結局是仲大軍被法院判決發表向朱江洪賠禮道歉的文章，並賠償精神損害撫慰金10萬元。
不過高層權力鬥爭卻並不是杜撰。朱江洪在自傳中回憶，2001年前，格力電器董事長一職都是由格力集團一把手兼任，後來朱江洪被安排出任格力電器董事長，格力集團董事長任格力電器副董事長，二者搭檔期間，在分紅方案、下屬公司高管任職、資產處置等問題上出現過多次嚴重分歧，直到後來的小家電品牌之爭，矛盾被徹底公開。
其間，另一個涉及格力電器存亡的矛盾是，2004年，珠海市有意把格力集團持有的格力電器股權出售，以償還格力集團的債務，包括美國開利、日本大金在內的多家外資企業都曾登門洽談。格力電器管理層奮力抗爭，將前來進廠清算的會計事務所拒之門外，同時通過媒體呼籲高層干預，最終珠海市政府取消了出售決定。在今年6月的股東會上，董明珠回顧了這段歷史，說應該為這件事鼓掌，「如果被收購了，我們就是一個加工基地，沒有自主品牌，更不可能有技術創新。」
董明珠時代，父子之爭依然存在。
2012年5月，朱江洪卸任，格力電器董事會換屆。格力集團推出四位董事候選人，其中之一是從珠海市國資委空降至格力集團任黨委書記、總裁的周少強。令人意外的是，在股東會投票中，周少強僅獲得36.6%的同意票，未能通過股東大會審議，落選新一屆格力電器董事會。當時，格力集團持有格力電器19.69%的股份，是格力電器第一大股東。
周少強後來出任珠海金融控股公司總經理，2013年1月，周少強被爆出晚餐消費超標準，17人消費酒水、菜品37517元，其中消費紅酒12瓶。當年3月，周少強被免去格力集團黨委書記、總裁職務。
2016年11月，一紙調令再次將格力集團與格力電器的關係暴露在公眾面前。董明珠被免去格力集團董事長一職。格力電器回應說，董明珠基於國家相關規定及本人意願，主動辭去格力集團董事長一職，仍繼續擔任格力電器的董事長兼總裁，專注於推動格力電器的發展。這是正常的工作變動，珠海國資委也將一如既往地支持其工作。
自此之後，關於董明珠是否會繼續執掌格力電器的疑惑始終未散。今年5月31日是格力電器本屆董事會任期的最後一天，不過新任董事會提名遲遲未能公布。6月5日，格力電器發布公告表示，鑒於公司新一屆董事會、監事會的董事、監事候選人提名工作仍在進行中，公司董事會、監事會換屆選舉工作將適當延期。
董明珠的去留無疑是市場關心的焦點，但也並非決定因素。前述買方機構人士對記者表示，相比董明珠是否留任，自己更關心公司管理層能否順利交接，如果之前安排妥當，董明珠即便離任也不會對格力有本質影響。具體到業務上，董明珠行銷出身，對經銷商影響力巨大，如果董離開格力，自己比較擔心格力是否有人能接得住經銷商體系；在產品、技術方面，格力董事、執行總裁黃輝是技術出身，這部分積累不會受影響。
業內人士對記者表示，美的作為民企，掉頭比較快，最近美的剛剛完成廚電和熱水器事業部的調整，動作非常快。而格力的大動作需要國資委批准，動公司架構比較難，應對市場的反應速度肯定是美的更快、更靈活。
縱觀格力的歷史，國企背景和國資作為第一大股東的股權結構，是格力難以抹去的基因和無法回避的現實。盡管如今國有股東持股已經降至18%，但對格力電器依然有決定性影響。
董明珠曾在記者採訪時表示，「我永遠把自己定位成一個打工者，既然我認為自己是打工的，我就知道應該怎樣做好，用什麼樣的方法做好。」
從這個層面來看，董明珠的高調既有其性格特點，也有為國企打工而不得不用高調來爭取掌控企業的因素。
在6月26日格力電器的股東會上，有自稱來自廣州的機構投資者代表在提問時說，作為小股東，希望格力繼續聘請董明珠及其核心團隊，因為現在還找不到更好的團隊。話音未落，聽眾中響起了一聲響亮的「再幹五十年」，現場隨即掌聲和笑聲一片。這是這次對格力來說頗為微妙的股東大會上，難得的輕鬆時刻。
