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- 第一步：超預期經營雷達掃描
- 第二步：打好買點、賣點組合戰，量化突破方向
10月27、28日，由人人都是產品經理重磅打造的「2018中國經營增長大會 · 北京站」完美落幕。《超預期經營》作者、品牌與戰略專家@李暉老師給我們分享了《回歸商業本質：超越客戶預期方法與實戰》的精彩內容，本文為現場總結。
分享嘉賓：《超預期經營》作者、品牌與戰略專家@李暉
本文為現場分享總結整理內容，由嘉賓整理，以下為正文：
- 為何每次都盡力滿足客戶，但客戶依然被撬走了？
- 在智能商業時代，如何做到有效增長？
- 不亞於任何人的努力固然重要，但超出客戶預期的表現才會被認可！
無論創業者、企業家發現了什麼樣的市場商機，提出了什麼樣的戰略意圖，做出了如何的創新舉措，設計了怎樣的商業模式，最終超出客戶預期的表現才能在市場上脫穎而出。
無論基於什麼樣的思考邏輯提出的戰略目標或業績增長要求，業績做到最終要客戶買單。即使強調基於戰略目標分解、配置資源能力的牽引型戰略設計思維，仍然要聚焦在如何超越客戶預期的「牛鼻子」上：
- 在現有領域達成目標要超越客戶的預期滿足程度；
- 推出新的產品服務或成功進入新領域要超出競爭對手對客戶的滿足水準；
- 通過收購兼並或引入新的人才，最終仍然要落在超越客戶的預期滿足程度這個核心問題上。
一、超越客戶預期，這一輪品牌崛起的秘密武器
這一輪，一流品牌的崛起所運用的秘密武器就是——超預期。
小米科技「立志拿出的每一款產品都遠超用戶預期」。華為公司從手機Mate7的漂亮翻身仗，再到P20手機整合人工智能技術，攝影功能遠超IPhone X、三星蓋樂世S9的背後是超預期。
綠城房產論銷售規模和全國前五大房企有不小的差距，但論口碑、美譽度則綠城房產名列前茅、讚譽有加。
早在十幾年前，綠城房產的許多新樓盤成交比例就已經40%以上是老客戶，甚至出現了綠城房產到外地開發到哪里，老客戶就跟隨到哪里的現象。
客戶對綠城房產的評價是「交付總是比我的期望值高一點兒」，而綠城房產開發樓盤的二手房成交價也總是比周邊小區至少高20%以上。綠城房產用產品設計和開發的品質持續超出客戶預期，從而持續贏得新老客戶。
「晚上10點多才下單，第二天上午10點就收到貨了，京東就是快」，這是很多客戶體驗到的京東自營服務。京東自營不只是快，還有客戶退貨的無風險。
退貨時只要經過網上客服提交，京東會迅速聯繫客戶，並上門攬收、打包且免費用，一站式的退貨服務打消了用戶購買的顧慮。而這是在某寶等電子商務平台上消費者最怕遇到的「煩心事」。
針對競爭對手的「多」和「省」，京東自營通過自營物流及倉儲服務主打「快」與「好」超越客戶預期，創造「買真貨，上京東」與競爭對手的差異點，成為支撐京東戰略的關鍵點。
海底撈火鍋的服務、三只松鼠的開箱體驗、每日頭條的算法推薦、新零售的脫穎而出……大量消費市場的案例可以佐證。
在行業市場領域，無論零部件領域的中國制冷配件，整機領域核電空調，乃至中國高鐵崛起的背後也都是超預期。
正如這些案例所展示的，客戶消費採購全旅程的各經營環節——產品本身、售前體驗、採購體驗、使用體驗、售後體驗、關鍵風險點控制，都可以超越客戶預期，從而贏得客戶。
圖1：客戶消費採購全旅程
隨著智能商業時代的到來，人們便捷、即時、極低成本的獲取到更全面信息，其他消費者在消費採購中的感受在採購決策中被進一步放大，使得客戶消費採購全旅程的各經營環節——產品本身、售前體驗、採購體驗、使用體驗、售後體驗、關鍵風險點控制都會對客戶消費決策產生重大影響。企業只有選擇超越客戶預期的策略，才能有效降低客戶對某些環節的不滿。
現實中，有些被稱為「蒼蠅館子」的大排檔、胡同口小店，卻吸引了不少社會高檔人士開著BMW、賓士豪車絡繹不絕前來消費。甚至為了吃頓飯還不惜排一個小時等候。
為何細節瑕疵明顯，客戶仍願前來消費，是什麼讓這些客戶甘願屈尊呢？因為擁有這樣魅力的小店必定在某些核心功能維度上大大超出了客戶的期待值。尤其是，不少老店每天限量供應、賣完即止，並不是客戶隨時想消費就能消費到的。
在這樣不確定獲得預期的背景下，一定可忍受的等候時間是客戶為能獲得目標所付出的必要成本，反倒對客戶形成了一種正面獎勵。由於創造了驚喜，老板娘的臭脾氣也被客戶解釋為「有個性」。
同樣的，最初的iPhone給客戶帶來的驚艷，也迫使消費者接受了不能自由拷貝文件、安裝程序、不能播放Flash種種不滿，而這些缺點在之前的PC時代是其他企業從來不敢想像的。
給客戶帶來驚喜，就有可能甩開同質化惡性競爭的陷阱。競爭對手的替代方案也給客戶帶來了驚喜，是否就搶占了我們的份額呢？未必！
例如同樣是火鍋，「海底撈」服務備受讚譽菜品也還不錯，而「巴奴毛肚火鍋」專攻菜品創新，味道超好但服務簡單。不少消費者會先後選擇光顧這兩家店，甚至為體驗某家店而選擇在外多吃一餐。而這兩家對消費者的超驚喜，是對其他未帶來驚喜的餐飲企業市場份額的掠奪。
由於兩家企業都給客戶帶來了超驚喜，因此客戶願意都進行消費嘗試。我們已經步入的多元化價值時代，使得兩家企業選擇了不同路徑給客戶帶來超驚喜，創造了新的細分市場和需求，從而在不同場合贏得了消費者，使企業跨過同質化對標競爭的陷阱。而目標受眾一旦對企業、產品建立定勢的認知印象要想扭轉，也必須給以超越預期的驚喜才有可能做到。
智能商業時代，我們必須充分重視客戶消費採購全旅程，由於各經營環節的6個維度都有可能超越客戶預期、贏得客戶。且每個維度結合行業和客戶需求特點還可以進一步細化，這為通過差異化的手段做到超預期提供了更多可能。以新零售為例，在新零售的人-貨-場三個維度下，我們可以這樣系統思考：
- 人的維度：客戶及合作夥伴的消費採購全旅程，有哪些環節可以超越預期？
- 貨的維度：產品在消費採購全旅程，有哪些環節可以超預期？
- 場的維度：在線下實體店的數字內場，消費採購全旅程有哪些環節可以超預期？在線上的數字外場，消費採購全旅程有哪些環節可以超預期？
要做到超越客戶預期，要依次落實四個重要的思考：
- 第一步：識別客戶預期；
- 第二步：打破認知偏差；
- 第三步：引導客戶預期；
- 第四步：不斷超出客戶預期。
超預期經營四步法提出：要圍繞客戶消費採購決策的全旅程，識別客戶預期、打破認知偏差、引導客戶預期、多維不斷超出客戶預期，從而通過事先主動牽引，不斷吸引、維系、轉化、發展客戶及潛在客戶。
圖2：超預期經營四步法
即使在同質化嚴重、競爭過剩的行業，運用超預期經營管理，仍然可以有效突破。在互聯網+的下半場角逐中，對接實體經濟、市場下沉、市場細分，是非常重要的思考方向。舉個很low、非常同質化、充分競爭的案例更容易讓大家信服。
這里給大家舉一個零部件的「互聯網+」企業，看看他們是如何在中國企業普遍低端、低價、同質化競爭過剩，中高端市場被國際巨頭牢牢把持的惡劣環境中，通過超預期經營管理的理念方法，做到13年連續有效增長。
有這樣一家做小小的紐扣拉鏈生意的中國公司，這家公司。2004年在深圳中小板上市以來，每年穩增長、高分紅，還動不動慷慨送股（圖3）。2016年營收21.74億元，淨利潤2.95億；2017年營收26.24億元，淨利潤3.64億元。品牌溢價高出國產主要對手20-30%，高毛利沒有任何下降趨勢，反而業務越做越大。
有人說，這是因為他是互聯網+的公司——2分鐘下單，智能製造，生產過程大數據跟蹤，定制化設計快捷生產反應體系，互聯網延伸到客戶端，但這顛倒了因和果的關係。「互聯網+」是持續擴大戰績的結果，而非最初的第一推動力。那麼，他是如何成功突圍的？
圖3：高分紅、常送股，讓人點讚的「現金奶牛」
二、後有追兵，前有堵截，如何成功突圍？
目前全球紐扣拉鏈市場需求在1000億元人民幣之上，國內的規模在400億元，並且隨著服裝、箱包、制鞋、體育戶外產業的發展，這些輔料的需求還在穩步增長。看似遠大美好的前程，現實卻很骨感！
和中國許多製造行業一樣，中國拉鏈市場現狀卻是：廠商眾多、規模小、品牌弱，低端、低價、同質化、白熱化惡性競爭。銷量占世界拉鏈總量60%以上，但銷售額卻僅占不到40%。壟斷全球100%的低端市場，90%產品最終出口國際，餓死同行的同時自己的日子過得也很慘。
服裝輔料不是不能成就大品牌！國際大牌的服裝、箱包輔料基本都有獨立品牌，很多做名牌衣服、戶外用品的廣告，除了宣傳衣服、戶外用品的牌子外，也都標名使用的是瑞士RIRI、日本YYK等的知名品牌拉鏈，以證明商品的檔次和質量。據說Armani有的夾克上一根拉鏈的成本價就要200元人民幣。
衣服使用某個名牌拉鏈甚至變成了一種品牌品質的象徵。當一個新的服裝品牌剛剛問世時，它如果使用了RIRI、YKK的拉鏈，在展示服裝細節時，商家一定會選擇將拉鏈的局部進行放大，讓消費者清晰地看到RIRI、YKK這三個字母，這樣，消費者即便在完全不知道衣服品牌的情況下，也會將它定位為高端品牌。這說明在中高檔商品中，輔料是有品牌的，不是同質化的。
做拉鏈不是不能有豐厚回報！國際市場上，利潤較高的拉鏈中高端市場80%份額被日本YKK占據，高端奢侈品市場則被RIRI等品牌所壟斷。
YKK是拉鏈行業的鼻祖，2016年拉鏈收入約150億元人民幣，2017年增長至約180億元人民幣，淨利潤約32億元。一米YKK拉鏈能賣到1.5美元左右（10元人民幣），而浙江生產的拉鏈平均一米只能賣到0.7元人民幣左右，價格相差10倍不止。
YKK代表著拉鏈行業的標準，採用日本精確的工藝、原料和管理方法，大批量、標準化、品質一流，產品線多，以號稱「一萬次開合都不壞」的品質，成為美國牛仔品牌李維斯（Levi’s）、運動巨頭 Adidas 等諸多歐、美、日高端服飾箱包品牌的拉鏈指定供應商。
在YKK的眾多工廠里，看不到一部使用年限超過3年的機器，公司每年都生產上萬台機器供給下屬工廠更換使用。除特殊情況以外，公司拉鏈和鋁型材的製造設備100%是由YKK的黑部工廠製造的。而在工廠中，有一半人在技術研究部和製造本公司設備的設備部工作。
前有世界品牌巨頭的堵截，後有大量低價競爭的同行「追兵」，後來者的偉星SAB拉鏈該如何突圍？
第一步：超預期經營雷達掃描
超越客戶預期，核心在於解決了特定情境下客戶的某個關鍵問題。如果把客戶消費採購全旅程的6個關鍵因子組視為企業贏得客戶心智的戰場，企業主管者首先要做的就是探察其他企業在顧客心智中占據了什麼位置，找出是哪家企業在哪里占據了制高點，有哪些薄弱或空白區域可以打造自己的根據地。
通過超預期經營管理（EEM，Exceed Expectations Management）雷達掃描圖的6維掃描，就能勾勒出一幅客戶在消費/採購決策中的心智地圖。有了這張地圖，才能決定企業下一步的擺兵布陣，從而在交戰區域實施壓強原則，集中優勢打殲滅戰。
超預期經營管理的第一步，首先要進行EEM雷達掃描（圖四），全面掃描企業在這六個維度的經營表現，找出客戶認知的市場基準值、期望值，以及競爭對手或對標者的動態。用雷達圖的形式畫出，形成討論者的直觀印象。這是企業每次在檢查、評估，以及討論調整、修正策略時的重要工作。
圖4：超預期經營雷達掃描示意圖
對於新企業或處於追隨者的企業，超預期經營的應用策略可以用一句話概括：特長足夠長，短板別太短。
如果在該短板方向是市場領先者、替代方案的優勢強項且已經明顯超客戶預期了，則改善提高至市場基準值即可，未必需要拼命努力卻活在領先者的陰影之下。
YKK的雷達掃描顯示（圖五），YKK的產品品質、交付期控制、產品環保生產非常好，是名牌的首選，想在這里超越，顯然很困難。
圖5：對YKK的雷達掃描
YKK並不是沒有突出的短板：
- 和服裝主料常有色差，拉鏈的拉頭個性化差。YKK表示 「客戶可以選擇任何顏色、款式，只要這些顏色在我們的款式庫里」。雖然戶外用品不太在意、奢侈品牌推新品的慢節奏可以讓YKK適應，但快時尚的潮流對此則越來越無法容忍；
- 單個訂單的數量要求大，逐漸不能適應快時尚的要求；
- 售後一板一眼，和客戶搞清誰是誰非後才解決問題的「大企業病」；
- 巨大的價格差，也給後起者以很多可趁之機……
某知名設計師說「時尚起源於輔料」。拉鏈、鈕扣材料雖小，卻能在服裝上成為點睛之筆。
隨著人們生活水平的提高和消費觀念的改變，個性化、快時尚的趨勢日益盛行，消費者對中高檔品牌、時尚需求不斷加大，對服裝要求的日益提高。小小鈕扣拉鏈對現代服裝箱包設計生產有著重要意義，不可或缺、千奇百樣，不斷出新的要求永遠存在。而服裝輔料作為非周期性消費品，對於下遊服裝業的重要性更與日俱增。小東西的價格在其次，品質要好，更重要的是服務要周到、及時。
這就給偉星股份找到了突破口。在客戶預期最薄弱的關鍵因子方向上做到客戶驚喜的回報最大，因為市場基準最低，最容易提升預期值，因此要壓強性突破。
偉星SAB拉鏈的超預期路徑（圖六）選擇的核心是：主動站在客戶的角度，更快的響應快時尚變化趨勢，幫助客戶在最終客戶那里更好地做到差異化表現。瞄準YKK為競爭對手，選擇中高端客戶，通過主動靈活、優質一流的銷售—設計—售後全流程服務，為客戶提供快捷、貼心的一條龍全程服務。
圖6：偉星SAB拉鏈超預期突破的雷達掃描
第二步：打好買點、賣點組合戰，量化突破方向
行銷中主打的利益分兩種——買點和賣點：
- 所謂買點，就是客戶認為重要且做到了預期的利益點，也被稱為「痛點」，這是解決客戶痛處打動客戶購買的真正理由。
- 所謂賣點，就是主要客戶群不認為重要但能讓人眼前一亮的利益點，也被稱為「亮點」。賣點在吸引注意力、幫助客戶突破消費阻力區、降低購買決策時的背景壓力非常有價值。
例如，客戶在遠郊買房的根本理由是總價低，但主打空氣清新、山清水秀、小區環境好等賣點，卻成為客戶在親朋好友面前不丟面子的重要說辭。超預期的賣點也有可能在小眾客戶群中形成重要價值主張，因為有了這些賣點方能與眾不同，從而為企業開辟新的細分市場。
我們結合重要性-預期滿足度決策評估矩陣具體討論分析。如圖25所示：
圖7 重要性-預期滿足度決策評估矩陣
- 買點核心利益：品牌的核心訴求制高點。
- 買點重要利益：品牌主打的重要配合點，是多維超預期的關鍵結合點。如果企業沒有「買點核心利益」，則可作為品牌的主打訴求。
- 賣點關鍵利益：亮點兜售，配合品牌行銷，是多維超預期的重要結合點。除非沒有「買點核心利益」和「買點重要利益」，否則不應當作為品牌的主打訴求。同時還要關注賣點關鍵利益的重要度變化趨勢，爭取邊緣市場的突破和嫁接，成為遊擊戰中多維超預期的突破。如果「賣點關鍵利益」能形成一定壁壘，則圍繞相關方向擴大超預期，有可能形成新的小眾市場，而在這一新的小眾市場中賣點關鍵利益也轉化為買點關鍵利益。
- 買點競爭相持：市場中競爭角逐相持的關鍵點，應重視結合其他維度的超預期做到突破。
- 買點競爭利益：競爭中的重要利益點，應重視結合其他維度的超預期做到突破。
- 賣點一般利益：行銷宣傳的一般亮點。
- 關鍵改進區：改進工作中，優先順序第一。
- 重要改進區：改進工作中，優先順序第二。
- 次要改進區：改進工作相對處於次要位置。
- 問題利益區：應結合競爭所處地位和競爭的態勢來考慮是否繼續突破。問題利益區更適合打遊擊戰的企業。還要結合主管者在該方向的水平，即客戶滿足度達到什麼水準來考量。如果行業普遍薄弱容易做到超預期，而在重要方向上競爭白熱化很難超預期時，則是遊擊戰企業的重要突破方向之一。在超預期時還要結合客戶洞察看是否能找到嫁接突破的可能，從而建立新的細分市場。
在實踐中，很多人混淆了買點和賣點，甚至在品牌行銷中主打錯誤，這必將導致競爭的被動。除非沒有「買點核心利益」和「買點重要利益」，否則賣點不應當作為品牌的主打訴求。行銷中一堆賣點卻缺乏有力的買點支撐，無法形成有效的超預期，最終市場不買帳「竹籃打水一場空」。
通過數據標籤聚合進行統計分析，我們對偉星SAB拉鏈進行重要性-預期滿足度決策評估，其中有四個關鍵點：
關鍵一：時尚創意輔料設計
偉星股份率先在業內提出「時尚設計」理念，開國內先河在《VIEF國際紡織品流行趨勢》持續解碼輔料流行風向，在組織結構上重金打造拉鏈紐扣技術研究中、專業打樣中心，包括染色、電鍍等環節都可以定制，從根本上解決拉鏈與主料的色差、提升拉頭的時尚化。
專業的研發團隊緊密把握服裝品牌的風格以及流行趨勢為客戶「量身定制」一體化輔料解決方案，全方位考慮造型搭配、色彩、材質、耐用性、環保、成本等因素，輔料開發與服裝設計無縫接合，為客戶提供契合成衣品質的輔料產品，提升客戶產品的價值。
以2018平昌冬季奧運會中國體育代表團領獎服的設計為例，代表中國體育最高榮譽的新一代「冠軍龍服」首次採用漸變字母印花拉鏈，紅黃漸變起到畫龍點睛的作用，令人眼前一亮，其拉鏈就是由偉星SAB拉鏈獨家設計、供應的。
此前的2016年里約奧運會，美國隊領獎服的拉鏈也是由偉星獨家設計研發；而由偉星團隊設計、製作的太空服拉鏈，還跟隨神舟十一號飛船一起進入太空。
圖8：2018中國冠軍龍服首次採用漸變字母印花拉鏈
關鍵二：訂單靈活、快速響應
偉星瞄準小批量、快速定制、時尚設計發力，與YKK還有巨大的價格優勢。「快時尚服裝業具備‘小批量、定制化、快速反應’的特點，對整個供應鏈體系要求嚴格，往往下單到交貨只有短短3到5天時間」 ，偉星拉鏈事業部總經理章仁馬說。
超預期的關鍵舉措贏得了豐厚回報，2017年財報顯示，偉星SAB拉鏈均價在3.74元/米，品牌溢價比國產主要同行廠商高出20-30%，但和YKK的1.5美元/米相比仍有較大的價格空間。
關鍵三：專家型銷售與承諾式服務，全心全意、全力全速
以服務的速度和質量，應對快時尚客戶的要求，故事最能說明問題：
某服裝大牌一直由YKK獨家供應拉鏈。經過不懈努力，偉星SAB拉鏈最終進入了供應商體系。
某次完成交貨後，該品牌的採購經理X才發現闖大禍了：「發給偉星的設計方案確認件竟然不是最終稿，拉鏈拉頭設計已經完全重新調整了。已經入庫即將發往全世界的新品如果不能如期上市，那可是一場巨大災難」！
偉星的客戶經理第一時間知道消息後立即向公司匯報，公司負責人當即做出決定：「先別追究失誤是哪方的責任，客戶利益最重要！連夜趕制完需要調換的全部拉鏈拉頭，並同步派出5名工人和客戶經理奔赴客戶庫房更換拉頭」。
客戶新品發布如期而至，而因為客戶的失誤造成的製造風波，僅僅以補償更換拉頭和工人的加班費圓滿結束。X心有餘悸的感謝說：「如果不是選擇偉星SAB，自己的職業生涯就徹底完蛋了」。
從此以後，YKK再也無緣這個品牌。
關鍵四：持續拉高退出壁壘，逼退同行
現代鈕扣拉鏈工業不是手工作坊，而是機械化程度較高，材料加工深度較深、產品附加值較高的精工製造行業。一根拉鏈涉及模具、表面處理、紡織印染等10多個領域、200多道工序。
試圖進入中高端市場的拉鏈企業，設計開發和規模經濟要求必不可少，真正達到競爭力要求的企業必須有前期的大量資本支出。
退出壁壘也很高，企業的投資主要集中在專有的機器設備上，而成本又集中在原材料、人力成本和折舊上。規模優勢一旦形成，競爭者很難超越，通過規模優勢能夠持續不斷地降低成本和價格，使得小的公司要趕上將進一步困難。
偉星股份依托在資本市場的頻繁融資，持續加大每年的研發支出和規模擴產。正因為拉鏈的門道太多，不少拉鏈企業只做過得去的產品，賺的也只是薄利。因為勞力密集型又加高技術，國外企業很難與之競爭，或者乾脆放棄。
三、從快人一步到自立門戶
由差異化超預期戰略的牽引，偉星SAB拉鏈不斷推動設計開發、生產經營、銷售、售後的經營組合正向迭代，從快人一步到自立門戶，最終與YKK的模式發生了翻天覆地的變化。
- 從最初增加設計人手，主動加強與客戶對接的輔料定制設計，到最終形成快速響應乃至引導客戶設計需求，700餘人研發團隊，每年開發新產品6000多款，成為國內規模最大、品類最齊全的服裝輔料企業。2016年，偉星股份還和東華大學（即原來的中國紡織大學）聯合開發了全球第一門《時尚創意輔料設計》服飾輔料課程。
- 加快響應顧客訂單，從原來歷時2天周期的下單環節縮短為2分鐘。偉星股份對智能製造的持續投入，不僅在生產領域做到了大數據跟蹤，互聯網觸角還延伸到客戶端，加速了快捷、穩定，滿足定制化設計需求的生產反應體系。
- 從最初重視輔料專業知識培訓的專家型銷售1.0理念，到成立專門的管理咨詢機構為企業內部定制開發專家型銷售培訓體系。咨詢顧問們深入業務基層專注超預期表現的關鍵點，每年持續迭代升級課件與培訓，最終打造了兼具輔料專業知識、銷售專業技巧、專業服務能力的專家型銷售隊伍。進而依托健全的行銷網路，在第一時間為客戶提供全套輔料產品和採購解決方案，幫助客戶規避採購和應用風險，節約成本，提高效率。
攻擊市場領先者無法防備的軟肋，是側翼戰逆襲能夠成功的關鍵。最好的超預期策略方向是能夠發現市場主管者優勢中的弱點，確保領先者不能復制與反擊。
尋找市場主管者優勢中的弱點關鍵在於選擇挑戰者可以幹，但是傳統主管者很難乾的業務，從而形成在競爭中的領先優勢。
YKK以注重標準、品質、工廠化、規模製造為核心，已經建立了成熟業務流程，很難調整。偉星股份拉鏈業務從2004年上市之初僅占主營業務收入的20%，到2017年占主營收入60%，毛利率從20.88%突破至41%，就是最好的明證。
在中國國產拉鏈的衝擊下，YKK已經開始打價格戰。面對大客戶或日本本土客戶，YKK的價格也非常低，典型的就是優衣庫。但YKK被迫的低端降價應對也在削弱賴以自豪的品質優勢。某成衣修改連鎖的創始人就曾告訴筆者「我們在舊衣修改中，涉及YKK拉鏈質量問題的客戶委托為數不少」，長期來看這對YKK的品牌實在不是一件幸事！
雖然新事物、新模式、新技術、新理念、消費行為模式發生巨大變化，新的范式正在醞釀發展中，但隱藏在交易背後的人性，卻始終未改變。經營預期才是商業本質，研究買點才是關鍵路徑，以超預期為牽引，才能搶占客戶心智，跨越惡性競爭和簡單對標的增長陷阱！
以上為本次大會分享內容。
李暉老師新書《超預期經營》，京東、當當有售，
