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一、不確定性環境對傳統薪酬模式的挑戰
隨著技術更新、產業格局調整的速度加快，應對和駕馭不確定性的能力成為企業的核心競爭力。無論是各種場合頻繁出現的「VUCA」一詞，還是《賦能》作者斯坦利·麥克里斯特爾(Stanley McChrystal)提出的「由複雜到錯綜複雜」觀點，都在揭示新時代的環境挑戰——企業正由單維、穩態環境被推向多維、多變的環境。
在這個環境下，能否激活足夠多的個體價值來推動組織價值有效增長，能否激活組織「蜂巢」中每一個「工蜂」的自驅力，成為企業激勵機制和人力資源管理模式轉型升級的核心命題。
★如今，「把事情做對」的重要性正逐漸被「做對的事」所取代，新時代組織管理強調計劃與執行的高度一體化，關注內部的網路協同關係、結構的適應性以及圍繞共同目標的分布式決策，為自主性和協同力付薪。
而傳統組織模式下計劃與執行分離，關注上下級命令關係、結構的穩定性以及組織目標鏈條的科層式分解與執行，是為服從性和執行力付薪。這種模式難以激活個體的自驅力，容易弱化團隊內部和團隊之間的協同力。
如何把員工由「機器上的齒輪」轉變為 「人人都是發動機」，即由被驅動轉為自驅動，需要企業的激勵機制完成以下幾個轉變：企業付薪轉變為市場付薪、考核分配轉變為獲取分享、崗位價值轉變為結果貢獻、個體目標轉變為協同目標。
在此背景下，「合夥人計劃」成為越來越多的企業推行的改革措施，以彌補傳統薪酬模式的不足。「合夥人計劃」使公司成為員工事業的平台，為人才提供資源和賦能，用內部市場機制取代管理機制，充分放權、劃小核算單元、風險共擔、利益共享。
二、類業務合夥式機制設計要點
「合夥人計劃」主要包括股東合夥人、事業合夥人和業務合夥人。其中業務合夥機制既不涉及股權變更，員工也不會有大額資金的先期投入，操作相對簡單，應用範圍較廣，新舊薪酬支付模式接軌的變革成本較低，所以很多企業採用業務合夥模式（如永輝超市的「一線員工合夥制」）或者類業務合夥方式來創新激勵機制。
本文以A公司作為案例，介紹一種類業務合夥模式的薪酬管理方案——績效「對賭」式激勵機制。
受產業結構調整、經濟環境變化的影響，A公司急需開拓新的客戶管道、盤活效率低下的點位資源，以提升各銷售大區的毛利水平。
這對組織轉型提出了三個要求：
第一，將經營決策權和管理權進一步下沉到各銷售片區，依托銷售片區建立靈活的、能夠迅速響應市場環境變化的團隊；
第二，在權力下沉的同時，構建兩級責任中心，即公司行銷中心和資源中心兩大一級利潤責任中心，各片區銷售和片區資源管理的二級利潤責任中心；
第三，改革過去基於考核分配的薪酬模式，充分調動各銷售片區負責人以及一線員工的積極性。
圍繞上述目標，在決策層和激勵對象充分研討基礎上，確定薪酬分配機制改革的主要原則及核心思路。
▼原則一：共同目標，客戶付酬，強化業務中心主體責任；
▼原則二：刺激增長，效率優先，基於收益增長的高分享；
▼原則三：風險共擔，收益共享，公司與員工績效對賭；
▼原則四：承接歷史，循序漸進；
▼原則五：以結果貢獻度作為內部公平性的核心價值標準。
核心思路與要點：
以各片區銷售負責人和資源管理負責人為對象，將各自應發年收入的績效薪水部分為基數，作為「資金」跟投，先參與一級中心的超額毛利分享或者差額毛利扣減，再與所負責片區銷售毛利或者所負責資源銷售毛利目標做到情況掛鉤浮動。
方案設計要點如下：
1.根據上年度各責任中心毛利做到情況以及近三年的毛利增長率，公司與各一級、片區二級責任中心確定下一周期（一般為年度）毛利目標，作為收益分享的目標基準。
2.明確各片區的銷售和資源二級責任中心負責人的業務合夥人身份，並簽訂《業務合夥目標責任書》，建立虛擬個人跟投帳戶。起始年，每個合夥人以當年應發浮動收入部分作為「跟投」資金，作為績效對賭資源。
3.分三年做到過渡，逐步增加跟投比例，建立個人跟投帳戶基數過渡規則。第一年帳戶基數為浮動薪水部分，約占改革前一年總收入的30%；第二年帳戶基數為改革前一年總收入的50%；第三年後帳戶基數保持為改革前總收入的70%。
4.業務合夥人主要薪酬結構：基本薪水+績效「跟投」分紅。其中基本薪水為其總收入固定部分，第三年後為改革前總收入的30%，按月發放。
5.基於風險共擔和收益共享的原則，各業務合夥人在對本片區盈利負責的同時，還要和公司一級責任中心的整體盈利情況綁定，其績效「跟投」分紅的實際發放額度與當年度所屬一級責任中心的毛利目標達成程度和所負責二級責任中心的毛利目標達成程度掛鉤。
具體核算公式如下：
績效跟投分紅基數=個人當年跟投帳戶基數+一級中心差額毛利分享（扣減）；
績效跟投分紅額度=績效跟投分紅基數×（所負責二級中心實際毛利/二級中心目標毛利）。
6.建立業務合夥人一級中心差額毛利超額分享或者差額扣減規則。根據當年合夥人所在一級中心毛利目標計算當年差額（毛利總額=實際毛利-目標毛利），公司在年初確定共擔共享比例（例如30%），並按該比例確定合夥人群體所要共擔或者共享的毛利差額總額（差額毛利總額×共擔共享比例）。
如一級中心毛利目標完成，則對該中心相關人員實行超額毛利分享，該中心內達成二級片區中心毛利目標的合夥人有資格參與收益分享；如某中心毛利目標未完成，則對該中心未達成二級中心毛利目標的合夥人實行差額毛利扣減。
共擔共享的具體分配規則為：
合夥人一級中心差額毛利分享（扣減）=
共擔共享毛利差額總額
個人貢獻系數
× ———————————————————
Σ參與分享或扣減的合夥人貢獻系數
其中，個人貢獻系數根據合夥人負責的二級中心毛利額在所屬一級中心毛利總額的占比確定。超額分享時，按所負責二級中心實際毛利額占比為依據；差額扣減時，以所負責二級中心目標毛利額占比為依據。系數設定參見下表。
7.績效跟投分紅發放方式。一種是按月預發，年底結算；一種是年底結算一次性發放。為規避合夥人前一年某些隱性、負面經營管理行為對企業中長期利益的影響，建議預留一定比例的績效跟投分紅延遲3～6個月發放。
根據上述要點設計的類業務合夥激勵機制，其核心思想是員工以較大比例的績效薪酬作為投入，與公司和個人的業績目標達成情況進行「對賭」，是基於未來貢獻，強調增量激勵。
它比傳統職能薪水模式具有更大的刺激性和風險性，比業績提成模式更強調團隊績效、業績目標和較長的激勵周期，更適用於具有一定管理權限和資源調配能力的骨幹管理層。
從適用範圍來看，由於採用的是績效跟投的方式，員工不需要額外的資金投入，不改變公司股權結構，也不改變企業與員工間的雇傭與被雇傭的關係，企業變革成本較低，人員穩定性較高，比較適用於長期使用傳統考核薪酬分配模式、處於戰略轉型期或者市場不確定性、風險性急劇增加的企業。
從適用員工對象來看，一類是企業市場一線和市場支持的骨幹管理人員，他們需要在變化的市場中，打破常規和路徑依賴，依靠個人嗅覺和主動性，帶領整個團隊尋找新的市場增長點。
另一類是主導或者深度參與公司創新拓展性業務的員工，他們承載的是 「問號」類業務，風險與不確定性較高，公司又寄予較大期望。對於他們，公司要成為賦能平台、資源調度平台和管控平台，負責向他們提供資源、信息、機制和目標。
三、打造類業務合夥機制生態圈
類業務合夥機制只是企業機制轉型升級系統中的一個模塊——基於績效對賭解決類業務合夥人的利益做到問題，不能脫離企業機制生態而孤立存在。
只有建立一個完整的機制生態圈，全方位構建相關配套機制，培育制度土壤，使類業務合夥機制與周邊機制產生協同效應和生化反應，才能真正達到績效對賭、績效提升目的。
類業務合夥機制生態圈建設的核心目標有兩個：
一是保證類業務合夥人機制的有效運行；
二是促進類業務合夥人群體目標與組織目標的高度一致性。
如果說類業務合夥機制是該生態圈的基石物種，那麼還需要構建其他四大關鍵生態要素：
1.目標績效約束機制
績效「對賭」的核心在於績效，企業與激勵對象之間必須對個人績效和組織績效有高度一致的認定。因此雙方要基於各自的立場，在對信息充分了解的基礎上，經討論達成一致，明確經營業績目標。
同時公司要對類合夥人制訂其他戰略類和管理類目標，一方面確保其結果符合公司整體戰略要求，另一方面約束負面行為的發生。
2.類合夥人選拔機制
除上述適用對象以外，要適當控制參與績效「對賭」激勵機制的人數規模，如果人數太多，無法激勵真正奮鬥的人，也無法區分「搭便車」的人。因此，必須對符合基本要求的對象群體進行評估選拔，選拔方式可採用內部投票基準、歷史業績基準或者職級標準，也可以採用綜合評估的方式。
3.類合夥人責權體系
為配合經營模式的變革，必須解決組織模式的配套，在建立類合夥人風險共擔、收益共享的責任鏈的同時，要堅定地將經營決策權、資源配置權和人事權下移，特別是下屬團隊的人員配置、薪酬考核權限一定要交給合夥人，並建立有效的人工成本總額核算機制。
4.類合夥人退出機制
通過設立績效目標門檻、跟投帳戶資金額度門檻和不良事故門檻，解決低質量類合夥人的退出問題；通過設立公司績效標準、公司特殊經營情況調整條件等，解決類合夥人整體退出問題。
作者單位 | 北京外國語大學國際商學院
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