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本期導讀：
正在發生的未來告訴我們，生產領域已經不是競爭的強有力武器。知識工作者是企業價值創造的主體，行銷和創新領域是企業價值創造的職能。
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什麼是企業？——企業是分工一體化的關係體系。
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什麼是管理？——管理是技術/經濟一體化和社會/心理一體化。
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正在發生的未來——供求關係逆轉；互聯網時代的開始；知識工作者成為創造價值的主體。
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企業制度的創新——以人為本。
本文是2018年12月推送的第5篇乾貨，計5987字，閱讀時間12分鐘。
本文根據著名管理學者、包子堂創始人、中國人民大學商學院教授包政在2018彼得·德魯克中國管理論壇上的「企業與管理——正在發生的未來」主題演講整理而成。
來源 |筆記俠（ID: Notesman）
就中國現實來講，散發善意非常重要，引用《大學》的話來講「大學之道，在明明德，在親民，在止於至善」。
不管是東方還是西方，作為一個企業都應該散發善意。
什麼是企業？
我的理解：企業是分工一體化的關係體系。
過去，我們強調一體化，強調組織，但我認為企業應該從分工開始的，在分工的基礎上建立一體化的關係體系。中間包括技術/經濟的一體化過程，還包括社會/心理的一體化過程。
如果我們今天不強調社會/心理的一體化過程，那就談不上德魯克的思想，因為他的核心問題是強調善意，對社會，對人，散發善意。
因此，企業應該包括定義為分工基礎上的組織，一體化的同義詞就是組織。
企業的起源，要回到1776年亞當•斯密的《國富論》，英文名字叫「國民財富的性質及其原因的研究」。他認為財富應該來自於勞力生產的過程，而不是交換。而提高勞力生產率，才是財富的源泉。
亞當•斯密舉了一個例子，講的是大頭針的故事。
說過去一個工人用簡單的工具，一天生產不了20枚大頭針。
當時有一家工廠，把它分成18道工序，由10個工人擔當，用簡單的工具去製作大頭針。
他們一天能夠生產多少呢？48000枚大頭針，人均4800枚，勞力生產率整整提高了240倍。
這是工業化的開始，我們把這個時代叫工業化時代。把現在的社會叫產業社會，區別於過去的家庭社會。
產業社會是從分工開始的，它開啟了全人類的智商，也叫財智。
分工之後，工作簡單了，於是改良工具，發明機器和引進動力，開啟了「機器代替人力「的時代。斯密的理論也因此被人稱之為「分工理論」。
盡管經濟學把斯密的理論當作他們的開山鼻祖，但直到今天為止，經濟學也沒有回答分工之後如何有效地變成一個整體的問題。
我們知道，分工之後如何變成一個整體？如何形成一體化關係？是一個難題，自然也就成為管理的基本命題。
分工之後的一體化命題，原本應該在企業層面上解決，陰差陽錯，歷史地落在了管理者的身上，形成了一門與經濟學不一樣的學問，被命名為管理學。
什麼是管理？
管理是分工與組織的手段，包括如何分工、如何組織，如何在分工的基礎上做到一體化，構建人與人之間的一體化的關係體系。
德魯克認為，管理是組織的一項職能，他忽略了分工，忽略了管理也是分工的一項職能。但他在《管理》這本書中，最後一章講到了「組織是做到社會目標的有效工具」。隔了幾行，他又說，「分工也是做到社會目標的一個有效工具」 ，至少他沒有把分工與一體化，或分工與組織放在一起討論。
法約爾是行家，在《工業管理與一般管理》的14項管理原則中，第一條就是分工。
管理是兩個層面的一體化，即技術/經濟一體化，與社會/心理一體化。
技術/經濟一體化
具言之，把機器系統分割為一個一個首尾相連的工序，再借助於標準化的手段，即物件之間的公差配合做到工序之間的一體化。人與人之間的勞力關係，就變成了物與物之間的工序關係。
這樣，我們就能理解，為什麼早年的管理者大部分都是工程師出身，後來改名為效率工程師。與此同時，工程師協會的一部分人獨立出來，成立了管理協會。
社會/心理一體化
迄今為止，我們依然沒有跳出泰羅（美國古典管理學家）與福特兩種框架。這與亞當•斯密的理論，以及後來的社會制度安排有關。
斯密認為，工廠主只要讓渡了地租就可以獲得土地的使用權，讓渡了利息就獲得資本的使用權。
由此推論，讓渡了薪水就可以獲得勞力力的使用權。是這樣嗎？實踐告訴我們這是錯的。
工人或勞力者永遠是自己勞力力的使用者。或者說，工人或勞力者無法讓渡自己勞力力的使用權。
當年福特就這樣說過，「明明雇的是一雙手，卻來了一個人」。
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泰羅：模擬市場的交易法則
工廠主只有通過工人或勞力者本人，才能把勞力力發揮出來。或者說，工廠主讓渡了薪水並沒有獲得勞力力的使用權。
於是乎，如何讓工人用心、用力、用命去做好、做對、做到位，在社會/心理的層面上，做到分工之後的一體化，就成了泰羅以來的管理學，最基本的命題。
泰羅的方法，就是模擬市場的交易法則，通過動作和時間的研究，借助於科學的精神來確定工時定額。
我們知道，工時定額在泰羅那，是用科學的方法進行研究的。
為了讓每一個工人努力工作（既為自己也為工廠主），設定了差別計件薪水制。
這樣，每一個工人他會努力按照工序的要求，或按照工作的要求做對、做好、做到位。
至今為止，泰羅的這種方法依然存在於各個企業中，只是說法不一樣。
工時定額改為KPI，差別計件薪水制改為績效薪水制。原理與方法還是一樣的。
為什麼用KPI呢？
因為現在企業中跟機器系統無關的人越來越多了，比如行銷、研發。
勞力者的勞力對象，已經發生了很大的變化。勞力對象已經不是物品了，而是事件或者事項了。
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福特：胡蘿蔔加大棒
大約從1896年起，福特開始研發汽車，經過12年的努力，1908年，T型汽車問世。它很便宜，性能也不錯，性價比很高。據說，當時一輛T型汽車850美金。
5年後，1913年，福特工廠做到了固定流水生產線，1916年福特T型汽車售價是350美金，到了1925年，價格低到了240美金。從而做到了福特的理想：讓汽車進入尋常百姓家。
1914年，福特提高日薪水，為8小時5美金，之前是9小時2.34美金。1915年，他與工會協商，如果做到了業績目標，把當年一半的利潤分給工人，並且是在5美元日薪水的基礎上分。
可謂「胡蘿蔔」，同時加上「大棒」，實行管理上的專制。所謂「管理專制」，比如不允許工人之間的私交，不許在工作中交頭接耳。用工頭對工人嚴加管制與懲戒，按照工序的要求做好、做對、做到位。
那時，胡蘿蔔加大棒很有效，或者說，工人階層很配合，做到了社會/心理的一體化。
從1908年到1927年，19年，T型汽車的產銷量1500萬輛，賺了10億美金。
德魯克講了，胡蘿蔔加大棒的方法已經過時。
為什麼？因為時代已經變了。
正在發生的未來告訴我們，生產領域已經不是競爭的強有力的武器。
知識工作者是企業價值創造的主體，行銷和創新領域是企業價值創造的職能。
如何使知識工作者有效率，重要的是要把「工作」與「做工作」區分開來，使工作有效率，做工作的人有成就。
德魯克在《卓有成效的管理者》以及後來的《管理》這兩本書中，開篇就講我們學會了對體力勞力者的管理，卻沒有學會對知識勞力者的管理。
這中間究竟發生了什麼？
正在發生的未來
對於企業而言，正在發生的改變究竟有哪些？歸納為以下三條：
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供求關係逆轉；
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互聯網時代的開始；
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研發活動和商務活動領域的工作者成為主體，也就是德魯克先生講的，行銷和創新才是企業創造價值的職能。
關於這些變化及其影響，很多企業還沒意識到，沒意識到這已經是正在發生的未來。
供求關係逆轉
這意味著未來的企業必須把企業內部的整條價值鏈倒轉過來，轉向顧客及其需求。
互聯網時代的開始
互聯網時代，最根本的改變是什麼？
不是共享單車，也不是共享房屋，而是共享知識勞力者的頭腦。
這必然影響到我們的分工與組織，及其管理方式。
知識工作者成為創造價值的主體
過去，我們是依靠機器系統來替代人力，來提高效率的。
現在我們生產線上的勞力者越來越少了，而在行銷領域、研發領域的知識勞力者越來越多了。
那麼，我們靠什麼來提高效率呢？德魯克說了，今後一定要以知識代替人力。
所以，我就鬥膽說，我們要建立知識系統，來提高工作者的效能。
面對未來，我們要如何建立知識系統？換言之，知識工作者離開機器系統，怎麼才能提高工作的效率，並獲得成就感呢？
一直被我們討論的知識工作者，分類可能是有問題的。
過去，體力勞力者主要是生產物品，也可以把他叫「做物品」的勞力者，現在的知識工作者主要是做事情的。
因此，可以理解為「做事情」的勞力者，這對管理很重要。
過去，勞力者是做物品，他們的勞力成果是可以衡量的，無論是質量還是數量都可以衡量的。
因此，在各個工序上工作的勞力者，他們的勞力過程是可以管理或控制的。
現在，知識勞力者的事情是沒法在過程中進行衡量與管控的，無法對整個過程進行衡量與管控。
無法用傳統的方式，基於量化的指標，進行計劃、組織、指揮、協調和控制。怎麼辦？
德魯克說，腦力勞力者本質上是自我引導的，你不能去干預他。那用什麼方法管理呢？在《卓有成效的管理者》中強調，不是對下屬管理的有效，而是管理者自身的有效。
每個管理者通過「選擇正確的事情去做，並把事情做正確，使自己變得最有成效」。
這在實際操作中就很難落實，所以，社會上就會有人說，德魯克的思想很好，但很難落地。
為什麼？這里有兩個麻煩：
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如何激勵知識工作者？
德魯克只能在理論上告訴大家，是讓工作者有成就，或者說，通過成就感來激勵工作者。
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當下的行政體系不具有這樣的自由度和寬容度
許多企業依然強調的是執行。也就是說，當我們的管理體系沒有建立起來時，還在沿用過去的行政權力系統。背後的障礙是企業制度，在行政權力體系中的各級管理者，無法按照專業化和職業化的要求，選擇正確的事情去做，並把事情做正確。
無法做到德魯克所說的那樣，明知不可而不為。要想通過管理及其管理階層，使工作有效率，使工作者有成就。
在知識經濟時代，在知識勞力者為主體的企業中，繞不過去的命題就是「企業制度創新」。
企業制度的創新
企業中最重要的創新是制度創新。現在推行的「現代企業制度」，依然是資本主義性質的制度，追求的是股東利益最大化，而不是人本主義性質的企業制度。
只有「以人為本」的企業制度，才能喚醒全體成員的良知和良心。
從根本上激發知識工作者，或「做事情」的勞力者的天賦、主動性和創造性，不斷積累經驗、貢獻知識，形成企業共有的知識系統，走上以知識代替人力的道路。
走上以人本主義的生產方式來替代資本主義生產方式的道路，走上以管理體系代替行政體系，或以知識權威代替行政權利的道路。
過去我們走的是以機器代替人力的道路，未來我們要走的是以知識代替人力的道路。
過去我們依靠的是機器系統，未來我們要依靠的是知識系統，依靠知識系統使工作有效率，工作者有成就。機器系統的建立，只需要少數工程師，而知識系統的建立，則需要全體知識工作者的努力。
這里必不可少的條件就是企業制度創新，創建人本主義的企業制度。
什麼是人本主義的企業制度？人本主義的企業制度，集中體現在企業的宗旨上。
企業的宗旨，核心內容是三項原則——顧客原則、員工原則和合作者原則。
顧客原則
從宏觀的角度說，每個企業都應該以顧客為原則，這樣才能保證一個社會的正常運行，保證社會經濟領域的再生產循環。
從微觀的角度說，每個企業必須統一於顧客，這是一個企業內在統一性的基礎，以確保企業再生產循環，確保企業的正常運行。
因此，華為強調，每個部門每個員工必須臉對著顧客，而不是屁股對著顧客。
可以說，顧客原則保證了兩個再生產循環，一個是企業的再生產循環，一個是社會再生產循環。
員工原則
稻盛和夫強調，企業永遠是員工生活的保障、做人的尊嚴、心靈的歸屬。
按照德魯克的說法，就是要賦予每一個員工責任、功能、身份和地位，由此，才能從根本上喚起每個員工的良知和良心。他強調，董事會的最重要的職責，就是對全體員工的良知和良心進行管理。
也許是這個原因，明茨伯格認為，管理學在很大程度上看上去像道德學。但德魯克認為，這是經濟原則，不是道德準則。
順便指出，在這個方面，在確立企業宗旨方面，管理是無能為力的。
這必須在企業制度層面上創新，而不是管理賦能。
某種意義上說，這是企業老板的事情。
「三喜歡」原則
當年，本田宗一郎與藤澤武夫為了使企業永續經營，確立了「三喜歡」原則，即讓消費者喜歡，讓經銷商喜歡，讓員工喜歡。
這三個原則，就是企業的宗旨，就是企業的根本大法。
至今為止，很多人依然認為德魯克過於理想，甚或烏托邦。
但很少有人知道，華為《基本法》開篇就是「企業的宗旨」，其中主要的核心價值觀，來自於本田公司的「三喜歡原則」。
企業的本質在於創造，在於把理想轉變為現實。
每一個企業必須懂得什麼是理想，什麼是對的，才能朝著對的方向去做，把理想變成現實。
退一萬步說，了解一下理想化的思想也沒有什麼壞處。
明茨伯格認為，一個人的腦子里一定有兩個相左的觀念或者思想，才能稱其為高端人士。
過去，是資本主義的生產方式及其管理體系，未來一定會走向人本主義的生產方式及其管理體系。
作為企業高端人士，腦袋里一定要有兩套體系，這樣，才能做出現實而具有未來意義的選擇。
在這里，不妨介紹張林先的書——《梅奧的本質》。從中我們可以發現，人本主義的生產方式及其管理體系，還有，使工作有效率、使工作者有成就的「知識系統」早就存在。
梅奧診所在這個醫療領域是很知名的，活了150年，現在依然是美國首屈一指的醫療機構。
梅奧是如何做到的？梅奧所在地，只是一個擁有二三十萬人口的小鎮，為什麼它能成為一家存活150年的一流企業？
原因在書中有詳細講解，大家可以去看看。
梅奧的經驗告訴我們，梅奧兄弟倆下了很大的決心，把資產全部托管給了資本管理協會，一共有9個信托人。
信托人是做什麼的？讓資產增值，用於投資醫療事業，用於擴大再生產，跟進技術的進步。
與此相對應的，是每一個大牌的醫生、醫務人員都是拿薪水的。
因為他們相信只要我們能夠不斷發展，不斷追加投入，這個事業會越來越好。
事實也證明，他們的薪水越來越高，能夠過著體面的生活。
梅奧兄弟為什麼要這麼做，是有歷史原因的。
當時，兄弟倆要想把梅奧診所及其眾多高端醫生整合起來，變成一個一體化運作的公司，使各自為政的一個個診所，轉向公司化運作。
唯一的選擇就是把自己的心掏出來，放棄個人資產的收益權，把自己名下的資產托管給資產管理協會，以贏得每一個大牌醫生的協同。
協同什麼？最重要的協同就是每個大牌醫生用8到10年時間記錄的病歷卡全部貢獻出來，變成梅奧診所的知識系統。
這一點非常了不起，因為每一個醫生的經驗與知識都在這個病歷卡中，把這些集合起來，不斷IT化，不斷萃取，形成企業共同的經驗與知識，來支撐我們新醫、新藥、新設備的開發，以及醫務工作系統的開發。
可以說，這里講的知識系統不是子虛烏有，人本主義的企業制度也不是子虛烏有，它在現實生活中已經存在，並且經過實踐驗證獲得了極大的成功。
綜上所述，企業是分工基礎上的一體化的關係體系，包括技術/經濟的一體化和社會/心理的一體化。
管理是促進分工一體化進程的手段，並使分工一體化中應有的效能發揮出來。
面向未來，分工一體化的應有的效能，來自於企業制度的創新，來自於人本主義企業制度的建立。
而不是管理或管理賦能，管理只是企業分工一體化關係體系的一項職能。
本文來源於筆記俠（ID: Notesman）。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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