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多年前第一次看到永輝超市,還不怎麼看得起,LOGO就是YH(「永輝」拼音首字母)加個圈,太敷衍了,一看就不高大上。
慢慢地發現永輝很實在,土氣中接著地氣,低調中很有實力。
後來了解到永輝是接近千億市值上市公司(一度曾突破千億),是中國500強,幹掉了洋超市,還和騰訊一起投資了家樂福。
盡管面臨估值過高、生鮮電商挑戰等質疑,但永輝的成績是實實在在的。看看這些年門店增長多麼強勁:
永輝成功的秘訣之一,就是「下沉式」的合夥人制度。
永輝超市董事長張軒松在進店調研中發現,當一線員工每個月只有2000多元的收入時,他們可能剛剛溫飽,根本就沒有什麼幹勁;他們碼放果蔬的時候會出現‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現象,受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑,對客人的服務態度也不好。
提高一線員工收入對超市經營至關重要。但永輝超市在全國有6萬多名員工,假如每人每月增加100元的收入,永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水。再說加100元員工也沒什麼感覺。
為此,永輝創造性地把一線員工也納入合夥人計劃。一般認為做股權激勵主要是針對管理層和核心骨幹員工,永輝大膽地打破這一思維定勢,不斷試錯,做了大量探索創新。
永輝合夥人制度的原理十分簡單,複雜了跟廣大一線員工也說不清楚,簡單說就是以門店為單位,跟總部業績包幹,超額部分由門店合夥人自行分配。具體操作要點包括:
一、合夥人以門店為單位與總部談條件,幾乎所有員工都參與合夥人計劃;
二、充分授權:部門、櫃台、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的,人招得越多,或者招到不能乾的人,就會影響所有員工的收入;這種類似「阿米巴」的機制避免了人浮於事和濫竽充數的弊端。
三、總部代表、門店店長、經理、課長,共同開會探討門店預期的毛利額,超額利潤由總部與門店分紅,每個門店可以不一樣,三七、四六或其他比例都可以,很靈活。
四、門店根據員工的貢獻分配分紅。員工的收入和品類或部門、科目、櫃台等的收入是掛鉤的,只有服務好客人,降低成本,減少損耗,才能得到更多的回報。以果蔬為例,員工在碼放時就會更注意輕拿輕放,並注意保鮮,在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下,永輝只有4%~5%損耗率。
以下是門店合夥人分配的具體辦法:
1
合夥人獎金包:
門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分×30%
門店利潤總額超額/減虧部分=實際值-目標值
門店獎金包上限:門店獎金包≥30萬時,獎金包按30萬元發放
2
合夥人獎金計算方法:
3
結算細則
(1)分配系數:按部門毛利達成率的排名情況,確定各部門對應分配系數。例如:某店生鮮部毛利達成率在該店四大營運部門中排名第1,生鮮部對應分配系數為1.5,即生鮮部的經理、經理助理、課長、員工的分配系數均為1.5。
(2)總份數
總份數=∑各部門同職級人員人數×部門毛利額達成率排名對應分配系數
註:
① 經理級份數:含經理助理,課長級份數:含副課長
② 以上統計的總份數:不包含雙指標未達成的部門或課組各職級人數
(3)出勤系數
出勤系數=(當季應出勤天數-事假/病假/產假/工傷假天數)÷當季應出勤天數
(4)獎金髮放
按季度結算,獎金與次月薪水一起發放。
4
案例說明
例如:賣場店A店第一季度,全店銷售達成100.1%,利潤總額達成106%,利潤超額33萬, 門店合夥人獎金包10萬。以下為各部門人數、達成情況:
(1)各職級獎金包
(2)參與分紅部門、課組總份數核算(達成課組:生鮮部5個、食品用品部4個)
(3)各職級人均獎金
(4)獎金實發
① 生鮮部經理,如果第一季度出滿勤,沒有請假,分紅獎金為1570元。
② 生鮮部水果課,銷售達成率101%、毛利達成率98%,該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎金為1168元/人,員工分紅獎金為828元/人。
不做超市行業的人可能很難看懂這些細節,其實重點在於三個原則:
第一,股權激勵是個大概念,不註冊為股東,只給分紅,也屬於股權激勵。
第二,分紅與業績和出勤等工作表現緊密、動態掛鉤,激勵效果更直接;設計計算業績的方法和考核工作表現的指標體系,永輝是用了心的;特別值得稱道的是「因店制宜」,大膽試錯,不斷改進,前後有很多個版本。簡言之,發揮集體智慧、群眾智慧很重要,邊試邊做很重要;切忌幾個股東、高管閉門造車,搞出一個僵化的版本強制推行。
第三,最應該學習的,是把基層員工納入分享企業利潤的範圍,這需要更大的格局。永輝的「下沉式」合夥人制度值得美容美髮、餐飲等生活消費類連鎖企業學習借鑒。
讓一幫打拼的兄弟拿死薪水,
那是一個人的公司;
讓一幫打拼的兄弟持股份,
那是一群人的公司。
我們面對的是一個越來越複雜和動蕩的世界;
沒有一種商業模式是長存的;
沒有一種競爭力是永恒的;
沒有一種資產是穩固的;
作為一個企業的老板或者合夥人你有沒有想過?
資本經濟時代的股權;
中國股權投資時代已經來臨,正是中小型企業進入資本市場的最佳時機!
中國中小企業的平均壽命僅2.5年,集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命周期短,能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多,但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題!
真格基金創始人提出:合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇,比你是否處於風口上更重要。
企業的死亡不是死於外部的競爭,而是死於企業內耗。
中國有句老話,生意好做,夥計難擱。
股權既是一門技術,也是一門藝術。
學習股權術:
員工不聽話,可以叫他卷鋪蓋走人!股東不和,怎麼辦?
有多少老板因為不懂股權,掉入股權10大陷阱中
公司天天上演三國演義,五王爭霸戰中,業績、利潤、積極性大幅受損?
有多少公司因為陷入股權僵局,導致股東內耗而不能快速發展或影響上市大計?
企業如何進行股權配置:
1、股權可以設定期限,有長期、中期和短期,你公司的股權分層了嗎?股權有分層才會有身材!
2、你公司有只出錢不幹活的股東嗎?他的股權比例設定多少才合理?他購買股權的價格應該和你一樣嗎?
3、什麼樣的股權比例才是最合理的?如何打造完美的股權結構?
4、股權結構不合理的企業永遠做不大,股權分配不好的企業很容易分裂。如何避免一山二虎、三國鼎立、五王爭霸?
5、未來的趨勢不是雇傭制,而是合夥人模式,什麼是合夥人模式,如何建立合夥人模式?
對外融資、對內激勵:
除了賣產品賺錢,你知道高手如何賣股權、賣現金流賺更多更多錢嗎?股權是企業無本息融資及0成本開拓市場的重要工作。
華為為什麼能從4萬元發展為2000多億?因為他在90年代就開始實行全員持股,開始與客戶在全國建立合資公司!
關鍵是任正非不到2%的股權,如何還能控制公司?
相反新浪創始人王志東當年是如何被踢出局?
小肥羊把孩子養大了叫別人爹!
15年前,馬雲如何鎖定18羅漢,成就了今天阿里巴巴的神話?因為他一創業就有高人為他做清晰的股權規劃及股權激勵設計!
馬雲上市的事件告訴我們:
股權可以吸引人才(蔡崇信)
股權可以留住人才(18羅漢)
股權可以融資(孫正義)
股權可以打市場(與雅虎合作)
股權設計控股(馬雲不到10%控制公司)
股權激勵的作用:
1、規範員工行為、提高企業凝聚力
2、解放老板、業績倍增
3、平衡股東關係、功臣退出機制
4、人才戰略梯隊、吸引同行人才
企業有5條生命線條線:
1、67%老板有完全控制權
2、51%老板有相對控制權
3、34%老板有一票否決權
4、20%界定同業競爭權利
5、10%可以申請解散公司
企業家不懂股權將面臨8大痛苦問題:
1.哥們變仇人
2.同床異夢,同室操戈
3.養大兒子叫別人爹,小肥羊管肯德基叫爹
4.競爭對手挖牆腳
5.團隊工作效率低下
6.錯過合作機會,去融資功能
7.影響上市大計
8.再好的項目都做不大
企業如何進行股權融資:
1、有人投資你企業,股權怎麼劃分,選擇股東有哪些標準?
2、如何通過股權去打市場,通過股權去做連鎖?
3、股權八條線:5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%,這八條線分別意味著什麼?
4、 股權融資最重要三要素是什麼?融資、融人、融市場?
5、如何進行天使輪、A輪、B輪和C輪的融資?
股權眾籌模式是連鎖企業擴張最快方式。如今兩大最主流的股權眾籌模式:互聯網眾籌、實體眾籌模式。如何通過眾籌模式做資金對接、人才對接、資源對接?現在都是合作共贏的年代,股權眾籌是最明顯的方式。
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