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今天的組織管理正變得更加複雜、價值更加多元、更加網路化，管理者像過去一樣僅僅做好計劃、組織、主管、控制這些傳統的工作是遠遠不夠的，必須還有在此基礎上做好變革管理、知識管理跟重塑主管力這三件事情，這樣才能成功應對這些快速的變化。
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今天我給大家講講企業快速成長期的管理變革。快速成長期應該有幾個特點，第一個特點就是企業的成長速度是非常快的，這里麵包括人員的增長、規模的增長以及市場機會的增長。第二個特點就是外部大環境的變化速度也是非常快的，這樣一個快速變化的環境就會導致我們對管理的要求也更高了。
阿里巴巴在雙十一之後宣布了它的結構調整，而在此之前京東和騰訊都做出了類似的舉措。很多人就此問我：「這是不是一件很大的事情？」我的回答是：「這其實是一件很普通的事情。」
因為，當外部的環境變化非常快的時候，組織結構的調整也必須非常快地變化，你的結構不變沒有辦法應對外部快速的變化。
第三個快速成長期的特點其實跟一些新興行業出現的速度有關係。以前我們在做整個企業戰略的時候，其實不太討論時間這個概念，我們一般會討論產業邊界，討論企業的核心能力、內部資源，討論顧客的需求、競爭對手、上下遊供應鏈等等。
但是今天我們僅僅討論這些東西是不夠的，還必須要加一個東西，那個東西叫做時間軸，也就是你得把時間放上去。為什麼要把時間放上去？因為我們幾乎每一個行業在今天好像都被重新定義了。
比如說我們以前講新零售，可能比較多的是強調貨品齊全、客流充足、最好的商圈、合理的價格，但是今天講新零售，最重要的是講配送，就是我買的東西什麼時候給我送到，時間軸就進來了，也就是說你會看到理解零售的邏輯變了。
我們今天看學習也是一樣。我們之前在講學習的時候，一定要求需要一個空間，然後有一個場景，我們就來學習，你以前學很多東西可能很久都不用，但是今天你需要學習的一個很重要要求就是，你在幹中學，學中幹。
所以，時間軸是加入到我們的每一個領域，每一個功能里面。在每一個領域和功能當中加入時間軸的時候，我們也可以把它稱之為快速成長。
這個「快速成長期」我用三個維度來給大家解釋一下：一是企業本身無論是人數、規模還是所面對的市場機會，增長的速度都變了。二是外部環境的變化速度非常快。三是在各個領域，都必須把時間軸放進去。如果你不能從這三個角度去理解快速成長，你可能就會因此變得很被動。
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以這三個維度作為背景，我們今天就來看看管理變革到底要做什麼。
今天的組織管理遇到的最大的不同是有三個變化。一個變化叫做複雜性，即變化變得更加複雜；第二是價值越來越多元。我舉個小小的例子，很多管理者告訴我，組織里的90後很難管理。為什麼？因為他的價值觀跟你不一樣。
比如有我們認為加班很正常，我們認為一輩子很努力地工作很正常，但他們認為：一輩子只是努力工作，你這一生就白過了。這時候你會發現你們的價值觀是完全不一樣的，價值是越來越多元。
我曾經在一個行業里面，他們說企業的產品質量好很重要，只要質量好人家就會買單。結果後來他們發現在市場上年輕人不關心這個，他更關心哪個東西好看，好看的東西就買單，排在第一位是好看而不是質量。這時候，你就會發現價值觀是不一樣的。
所以，今天我們遇到的第二個挑戰稱之為價值多元化。
這對年紀稍微大一點的人來說，挑戰是非常大的，為什麼？因為他打破了很多認知的底線，你認為正確的東西他漠不關心，你認為非常緊張的事情在他看來無所謂，這時候價值之間的衝突實際上是非常明顯的。可是大家記住，未來是他們的，所以要改變的是你，並不是他。
我常常遇到管理者跟我說，你能不能教我一下把年輕人調整過來。我說你得調過去跟他一致，因為你是將被淘汰的那一個，他是活得比你長的那一個，你得接受他的價值往那邊走。
價值越來越多元會帶來帶來另外一個變化，就是組織變得越來越網路化。我剛才提到的三大互聯網企業以及其他一些新興企業在不斷地調整自己的組織結構的時候，大家很緊張，我就講很正常，因為這些企業越來越變得網路化，它內部的所有結構也因此必須要動態。
你不能動態地設計你的結構就無法適應環境的變化，這是我們看到的三個根本性的變化。
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這個變化意味著什麼？這個變化意味著傳統管理的四種職能解決不了今天所遇到的難題。在傳統管理當中，最重要的是計劃、組織、主管、控制這四個職能。為什麼這些職能無法解決今天的難題呢？
計劃是什麼？計劃是解決資源與目標之間的關係，也就是說計劃是解決如何為目標找資源的問題，如果你能夠為你的目標找到資源，目標一定會做到。計劃就是為目標尋找資源的一系列行動。
組織是什麼？組織是為每一個責任安排權力，也就是說它是在解決權力與責任的關係。組織管理如果做得不夠好的話，你會發現有責任的人沒權力，有權力的人不用負責任，這就是組織管理最糟糕的地方。
事實上真的很多企業就是這麼糟糕，你會發現它所有的權力都集中在二線，集中在高層，但是高層可能沒有賣過一個產品、見過一個顧客。職能部門沒有到一線去走過，但是它說了算，它評價一線、評估一線甚至分配組織的資源。
在公司里面如果讓財務和人事權力最大，但是這兩個部門不會直接產生績效，但是他們卻有權力評價任何一個業務單元，這說明你的組織管理出問題。
什麼叫做主管？主管是一個職能，這個職能最主要的就是讓所有的人都能發揮作用。如果說組織里面只有一部分人能夠發揮作用，大部分人不能發揮作用，那肯定是主管的職能不對。
為什麼一部分人發揮作用，大部分人不發揮作用呢？原因就在於你發揮主管職責的時候只能用你習慣用的人，不習慣用的人你不能用，這就變成你沒有人了。所以很多主管人跟我說我怎麼培養不出來人？我說你肯定培養不出來，因為你只相信一、兩個人。如果只相信一、兩個人，絕大部分人就會被滅掉放棄掉，你信的這兩個人因為過度的信任，就要想辦法讓周邊的人都無法發展，因為他們得保護他們自己。
最後，你會發現這個公司你成了「光桿司令」，其實你已經不了解公司了。所以在講主管職責的時候，我希望你能夠讓所有人都有機會發揮作用，不是只用一、兩個人。
什麼叫控制？控制就是公司要有標準，然後這個標準是可以執行的。
為目標尋找資源、讓責任配上權力，讓每個人可以發揮作用，然後讓公司有共同遵循的標準，這是我們講的管理四大職能。
從基礎的管理上來講，把四大職能做了你的管理應該是很好的，但是為什麼今天告訴你這個不完全夠，就是前面我說的三個變化。如果我們只做這四個職能的時候，你會看到里面有些東西沒有碰到。
我們今天的很多目標本身就是不確定的，因為它本來就是要變的。如果你現在做年度計劃，你是很難從頭到尾貫穿到底的，所以我們常常要求季度動態調整。以前不會，以前做年度計劃一年做到底就行了，現在要求你每個季度回饋，每個季度滾動檢查，然後實事求是地來調整，這時候你就會發現目標是個動態，這是第一個概念變了。
第二個概念，我們今天看責任和權力之間，如果把他固化掉，那麼這個人的創造力就被約束了，因為他被固化住了。你不要把他固化，你不固化就會有新的驚喜和創造力出來。
另外，想要所有人都發揮作用，以前是比較容易的，在主管職能上比較容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑戰就是所有人也是動態的。很多企業家對我說不太敢培養人，因為培養好了他就走了。但是人流動這件事情在今天是最正常的現象。這個怎麼辦？還有，我們說要有標準，標準能夠讓大家得以執行，但是今天技術與標準之間的轉換也是一個非常大的調整。
所以，你就會發現傳統職能的四個最重要的價值不能全部解決問題，它沒有面對未來的能力，它可以把現在做好。如果我們想把現在做好就必須得做這四件事情，但光把現在做好不意味著你有未來。
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要面向未來，需要組織管理新的內涵，它們是：變革管理，知識管理，以及重塑主管力。
變革管理。在變革管理當中一個非常重要的核心部分，就是要有一個組織邏輯。比如說你是不是認為你的公司把KPI完成了，就算是一個很好的安排？如果是這樣，這個組織邏輯是有問題的，因為這個組織邏輯就是我們稱之為不增長的邏輯，因為你只滿足於完成已設定的目標。
你必須讓你的組織能力超越你的KPI，我們稱之為增長型的組織慣性。之所以要去掉KPI的目的，不是在於說不要做到它，而是要求整個組織不能滿足於已設定的目標。因為有很多動態情況出現，如果只是滿足於已設定的目標，就會發現如果環境動態變化特別大的時候，組織沒有能力去應對。
我相信在2017年都不會想到民營經濟在2018年會遇到這麼困難的情況，我們也從來沒有想到中美貿易會影響到這樣的程度，這些都是你不能預估的，如果用KPI的邏輯，今年就很難做了，因為所有的環境跟你設定KPI時的環境都不一樣。
但是一些企業今年的情況很好，原因就是在於他們是一個增長型的思維，不是一個KPI的思維。所以，在講變革的時候，一定要記住，必須要有一個以發展為目的思考邏輯，而不是一個穩定態的邏輯。穩定態的邏輯就是自己設定什麼就是什麼，但是環境不會是這樣。
一個具有增長型思維的組織主要有三種表現：第一，整個組織的思考習慣是從外向內的，就是看市場、看顧客、回看自己，而不是從內向外看的；第二，在任何情況下都討論增長，就是不斷地問增長從哪里來；第三，鼓勵內部去做創新，就是用以前不一樣的工作方式來做到今年的目標。
變革管理的第一個要求，就是要有一個組織的邏輯。按照組織的增長型的思維慣性，你就能明白增長永遠都在的。第一，沒有什麼行業增長到不能再增長。第二，沒有企業大到不能再大。第三，沒有哪個需求是被百分之百滿足的。第四，沒有什麼企業能夠真的保證自己永遠不犯錯誤。客觀地想這四件事情，你怎麼能夠不保持這個增長的邏輯呢？
我到一家公司當過總裁的時候，剛好全行業下滑，公司業績也下滑，大家認為沒有機會了。他們跟我說，因為行情下滑所以我們下滑，我說行情是什麼？行情就是我們已經在里面的人做出來的那個東西，如果你不把自己放里面也就沒有行情了，所以從此之後公司的人不可以講行情。
第二個就是一個好的經營就是行情好的時候你比行情更好，行情壞的時候你比行情壞得少，這才叫你懂經營。如果你完全都是靠行情的話，我們只能說是你運氣的問題，跟你自己沒有太大的關係。
這就是我們講以發展為目的的變革邏輯，就是企業變革不是為了變而變，也不是為了調整人，而是為了發展。
變革是要有成本的。如果你想要做變革，第一件事情要讓所有參與變革的人得到好處。有人說為了做變革，把成本降下來做變革。事實上，控制成本靠前面講的控制和標準化，靠前面的計劃，讓資源和目標匹配，那個是調整成本的部分，變革是要耗成本的。
我們在討論變革這個邏輯的時候，還要解決下一個問題，就是變革與穩定的關係，沒有穩定也是不可能有變革的，因為穩定當中才會有績效，穩定和績效之間是有關聯的。但是很多變革常常把大家折騰得受不了，但是忘了績效所需要穩定性。
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今天的組織管理需要一個戰略性的資源，這個戰略性的資源我們稱之為知識，這是今天很大的一個變化。比如說大家可能搞不懂，為什麼亞馬遜這麼賺錢。
我們知道全世界在若干年期間世界500強排第一的是沃爾瑪，沃爾瑪的銷售規模就有三萬億人民幣左右，在全球開店，而且在零售業中利潤率一直保持非常好，但是我們知道今天它的市值和規模都會被調整。
沃爾瑪創曾經造了一套零售的知識系統：全球採購，成本要比別人低一個點；開架銷售，它創造了會員店，創造了大型商超；以信息來驅動製造商和零售商高效響應系統。當沃爾瑪創造了零售知識系統之後，沃爾瑪成為全球最大的一家零售公司，而且影響全世界，從百貨轉化到超市，做到了一次零售革命。
但現在，大家又從超市轉向線上與線下融合。線上與線下融合這套知識系統誰提供的呢？亞馬遜和7-11，你會發現這兩家零售企業改變了整個零售行業的戰略性競爭態勢，所以我們看到沃爾瑪在這一輪在發展當中就處於劣勢了。
今天很大的挑戰就是知識成為了一個戰略性的變量而不是生產性的變量，如果在你的企業中，沒有一個我們稱之為知識驅動的能力，知識與技術組合的能力，你今天可能沒有新的機會。
很多行業其實都是因為這個被調整，所謂重新定義其實就是用知識作為新的產業邏輯，用數據和信息作為新的產業邏輯，以技術手段作為新的產業邏輯。
知識管理是要有組織的知識積累，同時知識與技術、組織兼容。現在許多傳統企業的形勢還是很嚴峻的，因為你會看到無論是阿里還是騰訊，他們現在都在做一件事情，叫做用互聯網技術賦能產業。
這是什麼？這就是我們講的技術與組織的兼容。有效的知識管理是什麼？就是獲取知識和運用知識要相輔相成，這個相輔相成就會形成一個叫做影響組織績效的一種關係，也就是說你的組織績效現在不是只來源於內部的管理，還來源於你對知識的獲取和知識的運用這個能力夠不夠。
它是一個戰略性的變量，我們要做的事情是幫助公司有一個「知識一體化」的格局。什麼叫做知識一體化的格局呢？就是面對不確定性，能夠綜合、協調各種資源和捕捉重大機會，包括組織內部的個人與組織之間的權責利的分配。
非常多的公司不太敢授權年輕人去做創新，原因就是內部的知識系統沒有形成，所以總是怕他錯，怕他錯就沒有辦法創造新的可能性出來，因為新的可能性一定會在在我們可能沒有關注到的領域當中被釋放出來。
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第三個就是要重塑主管力。主管力這個概念很重要的是把所有人都要用好。
用人只有兩種情況，一種情況就是他把事做好，一種情況就是他把事做不好。這個人把事做好了，你就一定要授權，做好的人如果你不授權他會覺得你不信任他，如果你堅持很久都不授權的話他會離開你。
一個企業最可惜的是什麼？就是會做事的人、把事情做好的人離開了，他離開你的原因都不是因為你給得不夠，很大的原因是他發現你給他的信任不夠，他想想還是找更信任他、讓他發揮更充分的地方去。一個能夠把事做好的人必須授權。
做不好也有兩種情況，一種情況是不願意做，一種情況是不會做。這兩種情況我們的解決方案也是很明確的，如果他不願意做，激勵，不願意做，如果激勵到位還是願意做的。還有一種是不會做，不會做就是給培訓。目的是什麼？目的就是全部人都做好。
作為主管者，你一定會遇到這三種人：會做的、不願意做、願意做不會做的，怎麼把這三種人變好？就靠你的主管力，所以主管力就是：授權能力、激勵能力和培訓能力。
重塑主管力，我建議對這三個能力要有一個新的認識。
第一，先看授權做什麼。我們做授權為什麼如此得重要，原因就在於授權時能夠鍛煉人，能夠培養人。培養人很重要的一個部分就是授權，就是你要讓他去做，沒有人可以通過學習就能夠成長，一定是通過幹才能成長。
我們很多時候不能夠培養人的原因就是因為你不能授權，中國大部分的家長都做得不好，原因就是我們從來不授權和信任孩子，從小到大都不信任他，從小到大都不授權，從小到大不是真心欣賞他，這個時候你的孩子是成長不起來的，唯有欣賞、授權、信任這個人才會成長。
授權時不是討論你給他的權力，是討論雙方責任的共識。在組織管理里面犯的很大的錯誤被我稱之為「自生自滅」，就是把他放崗位上，他自己能幹就留下來，自己不能幹就淘汰了。這在管理上是錯誤的，你一旦把他放在崗位上就要跟他一起工作，讓他成長起來，為什麼？最後的責任是你的，你的責任是用錯人了，這個責任你逃不掉的。
第二個就是激勵。激勵這個概念就是使人更好、更願意去工作。怎麼讓他們變得更加願意去做事，要求把下面的事情做好。
一要讓他知道重要性在哪里，在激勵當中最核心的部分就是討論重要性，就像我剛剛說90後我們比較難的地方，就在於他們對很多東西都看得不那麼重要。70後、80後、60後是很容易被激勵的，因為他們覺得很多東西都很重要，60後就覺得工作很重要，所以你只要告訴他說如果你不好好做就開除你，他就緊張了。
但是對現在的年輕人說，如果你不好好做就開除你，他可能說：太好了我正想走，我自己下不了決心，你還推了我一把。所以重要性對於激勵很重要，如果找不到重要性激勵就不會有效。
二是可見度，激勵是需要被別人看到的，不被看到是很難有激勵的。我常常告訴大家，表揚要當眾表揚，這樣才會有效，因為這樣做，可見度高。
三是公平感。有人說企業家已經很有錢了，我們給錢其實沒有激勵效果，但是改革開放四十年，如果要表彰一百位企業家，我們就用十塊錢做一個牌子給他他要不要？重不重要？重要。錢就是十塊錢，蓋章買個獎狀。
大家要理解什麼叫激勵，很多時候做激勵的時候你們忽略的是這三樣東西，你沒有把你的獎勵做的讓它變得很重要。
第三個就是培訓。培訓的部分我想我並不需要說太多的東西，我們都清楚地知道培訓最重要的是什麼，就是培養人，但是大家都說我培養接班人很難這件事情，我們要培養的是一組人不是培養一個人。你想培養一個人做接班人真的太難，但是如果培養一個組織系統就比較容易。
培訓不只是上課，所有的培訓都要拿績效檢驗，就是培訓完了以後產出績效，你就培訓對了，如果培訓完了以後還是沒有績效，說明你沒有培訓對。培訓下屬的原因是你自己要去做重要的事情，如果你做的事情都是現在大家能做的事情，你永遠做不了重要的事情。
管理的基本職能，就是計劃、組織、主管、控制，希望在這四個基礎上還有變革管理、知識管理和重塑主管力，因為只有做到這些的時候，才能夠真正做得到卓越的管理，否則你沒有辦法適應今天的變化。（全文完）
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