認知力，才是你的核心競爭力

01

有些問題方法論解決不了

幾年前在500強內部培訓時，談到一個比較流行的時間管理工具，就是「重要緊急四象限法則」。

當說要優先處理重要且緊急的事時，一位學員問我：

主管經常讓他去洗車，這件事是重要緊急的事嗎？

其實這個問題挺難回答的，你說很重要吧，也太LOW了吧，這不是在學員面前自毀形像嗎？

你說不重要吧，萬一學員信了，下次主管讓他洗車，他直接來句：「我去年買了個表！」斷送了前程，他不回來罵我？

作為培訓師有時需要點算命大師的伎倆，我故作從容的說：

「能提出這樣的問題，說明你是一個很有深度的人。當你困惑於某個問題，你一定要檢驗下你對這個問題的定義。你回去好好想想，以你的深度一定能領悟……」

我不知道那哥們回去悟了沒有，但那天晚上，反復思量從我嘴里蹦出來的那句話，突然有點腦洞大開之感。

我突然意識到，很多時候方法論根本解決不了問題。

就說這個案例，如何認知哪些是重要緊急的事才是最重要的，而不是如何使用這個工具。

這個學員面臨的其實是一個認知問題：

如果他認為討好主管是通往升遷的必由之路，而不斷升遷是他最終的追求，而洗車又是他目前討好主管最有效的辦法時，那麼洗車必然是一個選擇。

但辯證來看，「通過洗車來討好主管達到升遷」這樣的邏輯，僅僅是他意識形態中的一種猜想。

事實是這樣嗎？沒人知道，最終只能通過結果來驗證。

如果猜想不符合實際，那麼一開始就錯了，再完美的方法論也幫不了他。

所以如何提高認知能力，使判斷更接近事實，才是我們最應該掌握一項技能。

02

害怕犯錯是認知中最大的錯誤

「沉默是金」這句名言不知害了多少職場人士。

他們在會議中不發言；他們不主動向主管表達自己的想法；他們不主動向主管提供一些建議。

我問過一些人，最主要的原因是害怕犯錯，害怕暴露自己的短板，怕主管覺得自己思想幼稚。

但恰恰相反，這種包裹自己的作法，反而是把自己推向一個無法進步的絕境。

因為認知水平提高的一個重要標誌是「對他人心智的推演能力」，在職場中可以轉化為對主管心智的推演。

這就務必要先表達自己的想法，錯了其實並沒什麼可怕。

反而有了一次糾正自己認知偏差的機會，這個過程中保證了你和主管處於同一頻道。

我剛進入500強總部時，由於工作原因經常和總經理一起去機構調研。在大主管身邊壓力很大，所以總覺得沉默最好。

可幾次調研下來，主管批評我座談會時完全沒有聲音，機構匯報完後應該我先去做些點評，然後再由他總結發言。

吸取教訓之後，再一次去機構，聽完匯報後，我就根據主管之前的套路對報告內容開始點評指導，但講到一半時竟然被主管粗暴打斷……

當晚，我輾轉難眠，心頭如同被一千只小強爬過。我到底是講啊，還是不講啊？

恍然入夢，夢中自己化身成大主管，帶著一個手下去機構調研。

會議快結束時，那個二B開始嘚吧嘚瞎逼逼。你說他瞎逼逼吧，可他講的都是我要講的話，輪到我講話時，我竟然無話可講。

於是我氣憤的指著他說：「你丫，明天去我辦公室！」

我猛然驚醒，心臟撲撲通通，但突然有種心智推演的快感……

此後再去機構調研，人家匯報完後。我會提出一些澄清的問題，再為主管的講話做一些鋪墊，而決不喧賓奪主。

你看，這就是犯錯後的一次認知水平提升。如果不犯錯，也永遠提升不了。

03

永遠不要只活在自己的世界里

認知水平高的人各有不同，認知水平低的人都很相似的，那就是活在自己的世界里。

由於我們從小就受絕對論的統治，導致很多人一根筋的思考方式。在他們的世界里非黑即白，事物缺乏彈性。

但真實的世界，與我們想像中的存在著巨大的鴻溝。我們提高認知力，無非就是想縮短這個鴻溝的距離。

因為性價比高，讀書是走出自我世界的第一選擇。但當下圖書泛濫成災，良莠不齊，如何選擇成為了一個有難度的事。

根據我的讀書經驗，提供三點建議：

1.多讀經典；

2.跟人讀（跟作者、跟推薦者）；

3.跨科目讀（品類盡量豐富）。

讀書只是作為本文的一個佐證分支，就不多談了。

我認為還有兩項比讀書更有效的方法：

1.接觸不同事物；

2.接觸不同的人。

抱著一顆好奇心不斷接觸新鮮事物時，你的大腦會不停的切換頻道，收集各個頻道的不同和共性之處。

你的神經元也會重塑連接，點亮不同的區域。這不但可以提高你的認知水平，甚至還可以防止老年癡呆。

多與人交流是一種最有效、最直接增強認知水平的做法。

以我的見解，讀十本書，不如和一個厲害的人交流30分鐘。如果你有過這樣的經歷，就會明白什麼叫「醍醐灌頂」和「如沐春風」。

如今移動互聯的發展，使得人與人的交流成本空前降低。你可以通過很多的方式接觸到不同領域的能人。

這就仿佛打開了一個通道，你會認識這個領域更多的高手。總之你的眼界會隨之大開，認知水平也會迅速提高。

04

重要的事情啟動冷思維

我們經常能見到那種人，你給出開頭他就能猜到結尾，似乎他們反應迅速或者經歷豐富。

他們經常會說：「這個我早就知道了…..」「這個一定是….」，其實這恰恰是認知固化的體現。

從根本原因來看，這是「懶思」的作用。諾貝爾獎得主卡尼曼把人類思維分為兩個系統。

第一種系統：

通過我們的經驗和直覺很快對事物進行判斷。這樣的思考模式最省力，不用消耗太多的能量，可稱做「熱思維」。

而第二種系統：

要調動我們大量的精力去分析、推倒、思辨，我們稱做「冷思維」。

從人類本性角度來看，當然會選擇輕鬆的熱思維。但這樣就失去了一個全面認識事物的機會，偏見也就此而生。

有人會提出疑問，如果每件事我們都去分析、推理和思辨，那我們的決策效率要多低啊。

所以，首先要分辨哪些事情重要到要啟動冷思維，而哪些即使判斷有誤也不會有太大影響。（這又是一個認知問題，它們總像套娃一樣存在，你get到了嗎？）

另外，對重要的事情可以採取「先假設、再求證」的思路。

這需要兩種思維配合來用。通過熱思維形成一個假設，再通過冷思維去尋找它的對立面，分多個層次去審視這種假設是否合理。

通過對冷思維的調用，會讓你的判斷越來越接近真相。

05

與最接近真相的人交流

很多人經常會把一件沒有處理過的事，先在腦中預演，想像它發生的樣子，並根據初步判斷進行選擇。但這種判斷很容易誤入歧途。

我之前也是這樣，在幾件大事上吃了虧，才明白事前一定要經過充分的調研分析。

重要的是，不要只看到好的一面，真相往往隱藏的很深。而鴕鳥精神會讓我們避免去思考壞的一面。

為了避免這種情況發生，最好的辦法是找一個最接近真相的人去了解。

比如之前經歷過這種事的人，或者在這方面更懂得遊戲規則的人。

切記一點，無論這人是誰，都可以當做一個咨詢的對象。不要事先把別人當做假想敵，在懂得自我保護的前提下聊一聊總沒害處。

我剛剛接任500強車險產品總監時，由於競爭無緒，整個行業都虧損，我們公司也沒有幸免於難。

所以我覺得可以找競爭對手的產品總監談談。因為虧損對大家都不是好事，而且他們在這個領域都沉浸了10年以上，絕對算得上是接近真相的人。

要知道之前總假想競爭對手是如何一幅猙獰的嘴臉，可一起吃飯時才發現他們都是有血有肉，和我有著相同經歷的人。

我們當時就形成了一個小聯盟，互相保持信息互通，對行業內嚴重虧損的客戶互相通報，避免這些客戶利用信息不對稱在幾家公司跳來跳去。

同時，我也在兩個「競爭對手」身上學到了很多經營的知識，最終我的產品線也扭虧為盈。

所以，凡遇到重要的事情，先不要急著做決定，一定要設法多找幾個知道內情的人聊一下。

這樣才能保證認知不會偏差太多，避免選擇了一條錯誤的道路。

來源：良大師（ID：liang_da_shi），文章為作者獨立觀點，不代表「管理的常識」立場