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小米作為中國企業，憑借出色的性價比，在競爭極大的科技市場異軍突起。2011年，雷軍用小米手機拉開了中國品牌手機發展的大幕，中國手機自此迎來了瘋狂的降價速度，真正做到了讓每個人都能享受科技帶來的美好生活。
2011年8月29日，小米手機1千台工程紀念版開始發售；9月5日，小米正式開放網路預訂，半天內預訂超30萬台，取得了重大的成功；12月18日，小米手機1第一次正式網路售賣。5分鐘內30萬台售完。時光的車輪走過了八個年頭，如今的小米手機銷量已經穩居全球第四，而在前面的三家都是傳統硬件、科技企業，即便身後也是硬件出身的OPPO、vivo、聯想等等，作為一家互聯網企業，小米手機已經成功了。
2017年雷軍曾提出這樣一個理念，小米要向沃爾瑪、Costco（好市多，美國最大連鎖會員制倉儲量販店，信條：定價只有1％～14％，東西超級好、超級便宜）學習，低毛利、高效率是王道。低毛利、高效率的公司最厲害」。
好市多
在金融危機後，好市多是如何做到同店增長及營收增長，超過沃爾瑪這一美國零售巨頭的。
一．競爭優勢
1. 以會員制+深倉儲為核心的商業模式。
好市多擁有獨特並成熟的付費會員制度。每個在好市多購物的消費者需要持有會員卡，或同行者持有會員卡。會員根據會費的差別，在低價的基礎下享受更高折扣。並可享受「不滿意90天內退貨」政策。倉儲賣場和大型儲貨倉庫完全融合，商品多以大包裝的形式上架，促進大批量購買。
2. 形成周轉優勢並加深供應鏈管控
好市多的庫存周轉天數比沃爾瑪少了14天左右，降低經營成本。根據市場需求進行分批生產，有效降低了庫存水平。
二、強大的成本控制
1. 供應鏈端的優勢
2. 通過優質低價的商品及會員的口碑做廣告，並不額外宣傳，節省宣傳費用
3. 「精簡員工，高薪激勵」，將員工從8.6萬精簡至5.5萬名。大大的節省了人工成本，提高員工積極性，增加了員工的工作效率。
那麼通過好又多的成功模式，對於現在的新零售有什麼啟示呢？
零售企業主要通過優異的供應鏈管控能力和合適的銷售策略，做到低成本、高客流量、高購買率、告顧客忠誠度。好市多的低價策略，表面上體現的是強大的供應鏈管理能力，從而做到了對毛利率幾乎苛刻的管控，把成本省下來讓利給消費者，再憑借良好的會員管理體系和銷售策略做到極高的顧客忠誠度和高購買率。
而今天新零售的典型代表盒馬先生，也是通過線下門店的低成本本地流量，利用互聯網會員制，把線下流量引至線上，進行更數據化、簡單化的互聯網管理。通過軟件管理構建大數據基礎，消費者能夠更好地被畫像。目前有幾家系統也可以做到以上功能。
好市多會員制的本質是消費者信任。來源於好市多強大的成本控制，精簡員工，將更多的利潤給消費者。因此，在淨利率和ROE方面，好市多是優於沃爾瑪的。
從好市多及小米的成功路線我們可以看到，現代社會更注重的是消費者對性價比的高度認同。而中國其他零售商想要步入新零售的道路，也可以從這2個案例中學習，結合實際情況，開啟屬於自己獨特的線上線下+物流的新零售模式。
