互聯網+跨界：傳統媒體轉型戰略研究

2006年之後，美國的報業開始進入斷崖式下滑，大陸的報業也於2012年步入斷崖式下滑，傳統媒體已經普遍陷入嚴重的困境，不少已經虧損嚴重而關門大吉。在這種情況下，就需要按照互聯網規律來採取有效的轉型戰略來重建用戶連接。

一、傳統媒體陷入困境的根源是用戶連接失效

關於傳統媒體深陷困境的根源有環境說和體制說等解釋，而這些解釋卻不能解釋互聯網媒體依然高速增長和國外發達國家傳統媒體依然深陷困境等現象，說明環境和體制都不是導致傳統媒體深陷困境的根源，而根源就是互聯網帶來的用戶連接失效。

首先，傳統媒體已經深陷困境。在新媒體的衝擊下，傳統媒體深陷困境，具體表現為：受眾大量流失、廣告主拋棄、骨幹大量流失、傳播力嚴重削弱。一是受眾大量流失。2012年以來，傳統報刊的印刷量和發行量大幅度下降，傳統電視的收視率大幅度下滑，其原因是受眾大量流失到互聯網媒體尤其是移動互聯網媒體上。互聯網尤其是移動互聯網已經成為年輕用戶獲取新聞和內容的主要管道；二是廣告主拋棄傳統媒體。在受眾大量流失的情況下，傳統媒體的「二次銷售」商業模式基本失效，導致傳統媒體的廣告收入出現斷崖式下滑。根據艾瑞數據以及課題組的實際調研顯示，大陸互聯網廣告收入已經遠遠超過傳統四大媒體廣告收入之和，較大比例的市場化傳統媒體已經虧損嚴重。三是骨幹大量流失。當骨幹對傳統媒體的未來產生悲觀期望和收入下滑時，他們就紛紛離職，或跳槽或創業。由於傳統媒體具有典型的「輕資產」屬性，人才是其最重要的資源，在大量的骨幹流失的同時而能力較弱的冗員卻沉淀在傳統媒體中，這給傳統媒體的轉型帶來巨大的困難和負擔；四是傳播力嚴重削弱。受眾的大量流失導致傳統媒體的傳播功能嚴重削弱，傳統媒體的輿論引導能力和傳播力也不可避免地受到嚴重影響。

其次，傳統媒體缺少強有力的互聯網媒體平台導致用戶連接失效。一是傳統媒體深陷問題的根源是新媒體的衝擊。當前，對於傳統媒體深陷困境的根源有外部環境說，有體制說，這些觀點沒有充分認識到互聯網帶來的根本性變革，互聯網帶來了第三次工業革命和第四次傳播革命，已經成為整個社會的底層架構和操作系統，在媒體的變革中起著決定性作用。而且無論國內還是國外的傳媒實踐，新媒體都在高速成長而傳統媒體深陷困境，因此，新媒體帶來的猛烈衝擊而不是其他原因是傳統媒體陷入困境的根源。二是傳統媒體缺少能夠與用戶有效連接的互聯網平台。雖然傳統媒體在各類新媒體建設方面投入了較多精力，但是從整體上講，尚缺乏用戶數量巨大、影響力大的互聯網平台，目前在移動互聯網媒體領域，事實上已經形成了兩微一端（微信、微博和今日頭條客戶端）主導的新格局。因此，當前傳統媒體面臨著嚴重的生存和發展困難，在生存方面，由於收入斷崖式下滑導致難以為繼；在發展方面，由於缺乏先進的互聯網平台導致發展潛力不大，因此，傳統媒體成功轉型的關鍵在於在保持有效運轉的前提下，搭建起實力強大的互聯網平台。

二、構建基於生態系統的「互聯網+跨界」轉型戰略

首先，以「自生理論」和生態系統理論為指導。在認真調研和分析傳統媒體現有轉型戰略和成功互聯網媒體的基礎上，我們認為傳統媒體的互聯網轉型成效不大且互聯網媒體的成功經驗難以復制到傳統媒體，這就需要創新理論。而「自生理論」和生態系統理論能夠很好地指導傳統媒體的互聯網轉型。所謂「自生理論」，就是打破體制制約，互聯網業務和新業務按照自身發展規律和市場規律自我成長和發展，關鍵在於傳統媒體在現有體制內做出體制外的制度安排。「自生理論」認為，傳統媒體的互聯網轉型應堅持如下原則：一是基於用戶痛點；二是完全市場化的體制；三是設置科學合理的長期激勵約束機制，如對於高風險的互聯網新業務，給予管理層相對較高的股權或期權激勵；四是與貢獻成正比的、公平的薪酬機制；五是建立起技術基因；六是對互聯網等新業務採取全新的考核機制；七是採取專業化的決策機制；八是給予充足的資源支持。至於傳統媒體轉型中的生態系統，其中，傳統媒體是品牌，多元產業是資源和品牌延伸，而互聯網媒體是轉型最終目標和歸宿。高水平的經營者能夠有效地把傳統品牌通過產業拓展來做到中期的商業價值變現，通過互聯網轉型來做到長期的商業價值變現；傳統媒體可以利用其自身的資源優勢和品牌優勢來拓展當地的細分產業，並拿賺取的利潤來補貼傳統媒體和為互聯網轉型提供資金支持；具有強大現代傳播能力的互聯網媒體是構建生態系統的目的和根本，當傳統媒體的互聯網媒體具有強勁的盈利能力後，可以更好地反哺傳統媒體。

其次，提出基於生態系統的「互聯網+跨界」轉型戰略。一是嚴格按照互聯網規律實施「互聯網+」轉型：以互聯網思維為指導，以現代傳播能力建設為核心，以技術和內容為驅動，徹底按照互聯網規律重構組織結構、采編流程和業務流程，打造新型主流媒體；充分利用當地智慧城市建設和政府數據資源開放的機會，打造基於本地或者本行業的智能信息服務平台。二是通過跨界來做到品牌的最大價值變現，為傳統媒體的互聯網轉型提供充足的資金支持。採取「專業的人辦專業的事原則」，通過合作、投資等方式，把傳統媒體長期以來積淀的政治資源優勢和品牌優勢嫁接到文化地產、創意產業園區、文化休閒旅遊、養老保健、教育等產業，把品牌做到最大價值的商業變現。

第三，構建起「三三」轉型戰略具體框架。傳統媒體轉型正面臨著「短期現有業務在快速坍塌，但是互聯網媒體業務仍然看不到希望」的發展悖論，這就要求傳統媒體在轉型時採取合理的轉型戰略框架。為了有效地解決傳統媒體的生存和發展問題，因此提出了「三三」轉型戰略框架，所謂「三三」轉型戰略框架，是指把傳統媒體的轉型分為短期、中期和長期三個階段，以及現有傳統業務、多元產業業務和融媒體業務、互聯網媒體業務和新興戰略業務三種業務類型。一是在短期內，把傳統業務做精做優。把傳統媒體當成現金牛和利潤池，做優做強做精傳統媒體，開源節流，為傳統媒體的中期和長期轉型提供較多的資金支持。二是在中期內，進行產業轉型，建立新業務支柱。傳統媒體充分利用自身已經形成的品牌和影響力，盡可能地占領稀缺性資源，在中期做到自身的產業轉型。產業轉型的目的是打造新的產業增長點，以抵消現有業務的下降。三是在長期內，徹底做到互聯網媒體轉型。通過互聯網媒體的徹底成功轉型，做到互聯網收入的穩步增長，最終承擔起原來傳統業務所承擔的現金牛責任。

三、以用戶為中心，實施用戶戰略以重建用戶連接

媒體生存和發展的核心在於能否擁有數以億計、忠誠度高的用戶群，這就要求樹立起「用戶體驗為王」的理念，以技術為驅動，充分利用移動互聯、大數據、物聯網等新技術，搭建起大數據信息資源平台、智能生產和傳播平台、用戶沉淀平台三大平台，在做到信息智能匹配的基礎上做到用戶的有效沉淀，進而重建用戶連接。

首先，秉持「用戶體驗為王」理念。傳統媒體應以用戶為中心，以體驗為核心，以用戶痛點為出發點，做到用戶在哪兒，就服務到哪兒，用戶需要什麼，就提供什麼。

其次，在大數據信息資源平台建設方面。核心是通過互聯網采集、接口導入、歷史數據導入、遠程匯聚等各種方式，將傳媒集團內部資源、互聯網資源、第三方資源以及UGC資源匯聚到大數據資源中心，做到信息和數據資源的匯集。

第三，在智能生產和傳播平台建設方面。核心是建立起智能化的新聞線索智能決策系統、智能創作系統和融媒體智能發布系統，做到創作的智能化、個性化，提高新聞采編的效率和針對性，進而做到新聞內容的一次加工和多管道多終端統一發布，將新聞資訊和信息服務點對點推送給潛在用戶，做到信息服務的個性化、智能化。

第四，在用戶沉淀平台建設方面。核心是用戶畫像，即對采集數據進行分析，通過不同模型及算法做到對用戶肖像的刻畫、行為軌跡的分析等多維度的分析，為產品優化、精準行銷、以及面向用戶的智能化服務提供服務。

四、「互聯網+」的轉型思路與轉型目標

首先，採取「互聯網+」的轉型思路。從傳統媒體實踐來看，目前的轉型思路多是「+互聯網」思路，導致轉型效果不好。「互聯網+」轉型思路表現為具體如下五個方面：一是按照互聯網規律，具備互聯網思維；二是樹立起「信息服務為王」的新理念；三是建立起「信息+服務」的商業模式；四是建立起多元化的盈利模式；五是基於自身優勢的增量改革。

其次，確定如下轉型目標：以移動智媒體為抓手，打造現代傳播能力。一是以現代傳播能力建設為核心。現代傳播能力具備如下四個特徵：以移動智媒體為主體；用戶量巨大；傳播話語體系同理化；商業模式和盈利模式先進。二是移動智媒體是主體。所謂移動智媒體，是指立足於共享經濟，充分發揮個人的認知盈餘，基於移動互聯、大數據、虛擬現實、人機交互等新技術的自強化的生態系統，形成了多元化、可持續的商業模式和盈利模式，做到信息與用戶需求的智能匹配的媒體形態，智媒體具有智慧、智能和智力三大典型特徵。三是移動智媒體的三大層次。傳統媒體可以從三個層面上去充分利用大數據機會，即政務發布、政府數據公開與智慧城市建設。在政務發布方面，推動地方政府大力推進政務發布與傳統媒體創辦的新媒體業務的整合；在政府數據公開方面，利用政府數據公開的機會掌握數據源；在智慧城市方面，抓住智慧城市建設的重大機遇，在打造智能傳播平台的基礎上，力爭成為當地智慧城市生態系統的經營商。

五、構建完善的轉型配套政策體系

傳統媒體的轉型作為複雜的系統工程，除了思路、用戶之外，還需要觀念、體制、資本、技術、一把手等一系列的配套政策。

首先，在觀念轉型方面進行徹底「換腦」。一是變「內容為王」為「用戶體驗為王」；二是變「剩者為王」為「自我革命」；三是在觀念觀念轉型方式方面，採取放空、一把手先完成轉變、利用系統培訓來毀「舊三觀」、內部研討和內部創業等方式。

其次，以體制機制改革促轉型。一是深化「分類改革」；二是引入戰略投資者，建立起多元化的產權結構；三是建立起傳媒職業經理人制度；四是建立起科學合理的決策機制；五是進行「體制外」制度安排。

第三，充分利用移動互聯、大數據等新技術，培植技術基因。傳統媒體摒棄之前「重采編輕經營無管理無技術」的觀念，以技術為驅動，高度重視技術，當前主要的技術是移動互聯和大數據技術。

第四，打通資本市場，給轉型注入活力。一是通過上市打通直接融資管道；二是在新三板掛牌；三是引入戰略投資者；四是設立各類基金。尤其需要指出的是，要借助特殊管理股的制度安排，完善國有傳媒類上市公司的股權結構。

第五，大力培育具有企業家意識的優秀一把手。處於轉型期的優秀一把手除了懂政治、強戰略、會用人、善主管、配資源之外，還需要具備高超的判斷力、嫻熟的協調力和堅定的毅力和決心三方面能力。

第六，利用轉型孵化機制，儲備新項目。一是積極進行外部股權投資；二是建立相應的產業基金；三是內部孵化新項目。

第七，加大研發投入，鼓勵創新。一是能夠成功轉型的公司都是高度重視和鼓勵創新的。例如，3M公司其實是一家成立於1902年、擁有超過100多年歷史的老牌加工製造公司……作為一個從生產砂紙、砂輪這種研磨產品起家的小作坊，3M公司的創新能力並不遜色於蘋果和Google這種高科技企業，公司100多年來共開發出6萬種創新產品，平均每兩天3個。二是加大研發投入。互聯網產品需要大量研發投入，但由於傳統媒體長期以來不重視研發，而轉型所需要的互聯網新產品極其缺乏，這就需要加大研發投入來研制互聯網新產品。三是鼓勵員工創新。3M公司傳奇領袖威廉•麥克奈特早在1948年就規定：如果一個設想在3M各部門暫時找不到歸宿，設想者可以利用15%的工作時間來證明自己的設想是正確的。四是營造鼓勵創新和包容失敗的創新文化。

第八，創新組織機構。互聯網新時代下，傳統配置資源和協調資源的組織方式已經不適用，亟需建立起適應互聯網規律的組織機構。一是借鑒國內其他行業先進企業的做法。例如，海爾CEO張瑞敏提出「企業無邊界、組織無主管、供應鏈無中心」等新的管理理念；華為創始人任正非提出「讓聽見炮火的人指揮戰鬥，作戰的基本單元要從師一級縮小到旅、團、營、連，一直到班，以後的戰爭是‘班長的戰爭’」。二是再造組織結構。變之前高度集權、金字塔型的組織結構為分權化的、權力向一線傾斜的組織結構，唯有如此，才能更好地感知到技術和市場的變化，也才能更好、更快地適應外部環境變化。尤其是為了更好地解決互聯網新產品的資源獲取難題，需要重構組織結構。例如，Google為了讓新業務獲取足夠多的資源，成立名為Alphabet的新公司，而原先的Google只保留部分業務成為Alphabet的全資子公司，另外一些前沿項目分拆成獨立子公司。

第九，建立起有效的人才激勵措施。轉型的關鍵在於人才，而人才的重點在於長期激勵機制的確立。針對傳統媒體長期激勵機制缺位、人才結構不合理的難題，需要改革激勵約束機制、創新人力資源管理體制，大力引進互聯網技術、信息技術、投融資等專業人才，形成適用於新媒體發展、資本市場經營運作、創新創業的人才隊伍，優化人才結構。一是大力加強人才引進。傳統媒體必須創新人才引進與培育管理機制，注重引進具備互聯網基因、有復合創意能力的人才，引進熟悉資本運作的人才，逐步做到人才專業技能結構從以采編為主向兼具一流新聞素養和現代信息傳播技能的轉換。二是強化人才培養。三是改善激勵機制，建立起長期激勵機制。股權等長期激勵機制能夠很好地做到管理層行為的長期化。股權等長期激勵制度通過管理層與企業長期利益的綁定而成為利益共同體，促進管理層更為注重企業的長期發展，其目的是為了避免管理層經營行為的短期化，已經經過長期實踐證明行之有效的一項制度創新。國有傳媒企業更需要股權等長期激勵措施。傳媒企業屬於文化創意產業，其本質是創意，而其主要資產是具有創意的人，為了更好地激發他們，國際經驗是給予骨幹股權等長期激勵，以做到骨幹等與企業利益的綁定，做到二者利益的一致化，否則就會導致骨幹或流失，或出工不出力。