門急診量多年蟬聯第一，廣東省中醫院真正用中醫崛起

醫院怎麼去保持可持續發展，我們提出了五個支柱與五項措施，保證醫院在新的形勢下能夠持續發展。

第一個支柱是一定要保持住醫療水平，具備為患者提供最佳診療方案的醫療水平，這是非常必要的。

醫療水平要保持，首先是醫療質量和安全，這是基礎。現在從中醫系統來說，對三級甲等的評審很強調中醫特色與優勢，這是對的，我覺得對基層醫療質量的要求也一樣要強化。從西醫界來說，他們參考了國際上JCI的標準，對三級醫院的評審進行了調整，基本按JCI的那套辦法、標準來進行評價。這套標準評價下來之後，對整個醫院的醫療質量保證體系、醫療安全保障體系的建立是一個很好的促進作用。我們自己為了落實這一點，特別請了國家衛計委醫院管理研究所的專家按照西醫院的三級甲等評審辦法對我們進行評價，看我們醫療質量、安全方面存在什麼問題，把它補牢，使醫院在一個非常堅實的基礎上發展。

還有就是中醫院的歷史責任，一定要把中醫臨床療效發揮到極盡描摹，發揮到極致。這是我們作為一個中醫院人必須要做的事，也是我們中醫院發展的必由之路。

既然說醫院與醫院之間有競爭，要有競爭就要有競爭的戰略，很重要的一點就是差異發展。我們靠什麼差異發展？作為中醫院，我們的人才隊伍、整個的文化氛圍、我們的傳統、我們的特色，都應該以中醫特色與優勢、中醫藥的臨床療效作為我們的差異化。你中醫的治療有獨到的效果，老百姓對中醫有文化的認同。所以中醫特色與優勢這一塊不能丟，一定要把中醫的臨床療效發揮到極致。所以我們提出來要五個挖掘。挖掘整理古今文獻，在浩瀚的文獻裡汲取精華。中國中醫科學院的柳長華教授，他是我們國家文獻研究的領航者，把古文獻數字化，這是非常有意義的一件事情，我們夢想了十幾年沒有這個能力去做。我們把他的系統要過來深度應用，圍繞著病種去整理文獻，對所有病種古人是怎麼認識的，包括今人是怎麼認識的，病因、病機、治法治則、辨證分型、理法方藥等等，把全國名老中醫現有的經驗、民間裡面有些什麼特色的療法都應該匯聚在一起，支撐我們醫生做出高水平的醫療決策，同時我們醫生自己的臨床經驗也能放到裡面去。所以我們提出來五個挖掘，挖掘文獻，挖掘全國名老中醫的經驗，總結自己的經驗、各種特色療法、來自民間的單方、驗方，通過這些保證中醫藥的臨床效果，形成自己的特色優勢。

民間的單方、驗方一點兒都不能小看，我們在臨床實踐中深有體會。「一招解」、「一方靈」的情況，經常出現。

名老中醫的很多經驗，比如禽流感，廣東這兩年出現禽流感，危重病人不少，我們運用山西李可老的破格救心湯治療重症的禽流感病人。本來西醫都說不行了，這個病人應該希望不大了，但後來救治過來了，用的就是李可老的破格救心湯，西醫對中醫的看法完全就不一樣了。所以中醫醫療水平的提高，我們有非常繁重的任務，怎麼把我們的中醫特色與優勢發揮得極盡描摹，發揮到極致。當然我們也要追蹤現代醫學的最前沿，不是說現代醫學能解決問題的地方我們不用，而是促進中西融合，集中人類文明的全部成果，無論它是中醫的還是西醫的，為患者提供最佳的診療方案。

第二個支柱是服務質量，就是具備實現患者價值最大化的服務創新能力。包括服務態度、服務流程、醫患溝通、重視細節，一個問題一個問題去推，我們覺得非常非常的重要。

服務某種意義上來說是醫院的軟實力，這個軟實力有時候通過我們的主觀努力可以在比較短時期內實現。所以在醫改的大環境下，我們更要改善我們的服務。當然服務不僅僅是態度那麼簡單，流程非常重要，比如說我們最近怎麼通過精細化的管理，通過互聯網+，減少病人的等候時間，從預約掛號到繳費，都是在手機上解決的，不用再去排隊。

我們最近跟社會上的一些公司聯合，把互聯網和物聯網整合起來，煎藥也社會化，病人只要點擊了需要送藥上門，看完病就回家了。我們的目標是讓病人到醫院來等候的最長時間就是半小時，因為我們預約掛號是以半小時為一個時段進行預約的。比如說九點到九點半，我預約好了九點到九點半這個時段來看醫生，最多你就等到九點半，看完了你就回家了，你網上全部支付了，你也要求把藥送到家，自然的就有人把藥送到家，感到非常非常的方便。我們這一套系統還要逐步完善，包括中成藥、西藥的很多問題還要進一步探討，但是我們覺得醫院的服務有很多的改善空間。我們可以通過互聯網的技術創新很多服務模式，包括有一些常見病、多發病或者慢性病的病人，醫生怎麼把慢病管理起來，讓他有一個私人醫生的感覺等等，都可以在互聯網上去解決。

第三個支柱就是科技創新，以科技創新帶動研究型醫院的建設。這是高水平醫院必須要做的事情。

我們特別強調要建設研究型的專科，通過研究型的專科推進醫院走上一個新的臺階。所謂研究型專科，我們的要求就是科研為了臨床，臨床就是科研，臨床科研一體化。科研的目標不是為了發文章，是為了提高臨床療效，所有科研都要考問是不是來自於臨床提煉的科學問題，科研的結果是否對提高臨床效果有意義、有價值，醫院才資助。醫院很重要的目標，通過科學研究的帶動，讓我們醫院治療常見病、多發病的效果比一般醫院的好，急危重症疑難龐雜疾病的救治能力比一般醫院強，能治療一般醫院治療不了的疾病，解決一般醫院解決不了的問題。你說你是研究型的專科，跟你同等級別的專科解決不了的問題你是不是能解決，你的療效是不是比它好，常見病、多發病的療效你是不是比人家強，解決疑難問題的能力你是不是比別人強，病人都往你這裡聚？你成為病人的首選專科了嗎？所以科技創新我們要圍繞著臨床療效來展開。

第四個支柱是協同發展，以整合資源共同發展。單靠一個醫院有時候有些事情做不好，如果你能夠推進社會上的合作，包括資本的合作、技術的合作，也包括臨床與基礎的研究的協同，中醫藥研究與現代科學技術的協同，人才資源的協同等等，會推進醫院的發展。

比如說我們若干年前征了一塊地，醫院缺錢，那我們就跟美國的一家醫院合作，專門在這裡建一個中西醫合作的醫院，而它服務的人群全部是高端的。目標兩個，第一是在華的外國人，第二就是跨國公司的高管，這些人是我們的服務對象。這樣，我們不僅解決了資金問題，更重要的是學習了先進的醫療技術、先進的服務理念和先進的管理經驗，還可以讓外國人感受到中醫藥的療效魅力。

又比如說我們最近正在跟目前世界上最好的醫院之一——美國麻省總醫院在談，就在我們珠海橫琴新區擬建合作醫院。在合作過程中，我們可以引進它最先進的現代醫學技術、現代醫院管理理念和經驗，談到中醫的問題它也接受。談的過程中我們建的第一個中心就是腫瘤中心，他們特別詢問，中醫在腫瘤方面能發揮什麼作用？我給它舉了一些具有臨床證據的資料，腫瘤的其中一個主要的治療手段就是化療，而化療有兩個常見副作用，第一個就是胃腸道反應，第二對造血功能的抑制，我說中醫藥對解決這些問題有療效，他們非常接受。馬上就說了一句非常高調的話：「這個合作項目做好了不僅對中國人民有利，我們把這些東西學回去，對美國人民也有利」。這種協同發展非常的有意義，比如說我們在臨床實踐中總結了一些治未病的經驗，跟社會上的保健機構去結合、社會資本去結合，使這些研究出來的服務包能夠有用武之地，用市場的力量去推進中醫藥的發展。

國內跟國際的協同也是這樣。我們跟皇家墨爾本理工大學專門建立了一個中澳中醫藥研究中心，集中研究的就是循證醫學在中醫藥的應用，對我們提高臨床療效，拿出高級別證據的臨床研究結果非常的有意義。又比如說大家知道天灸療法對於提高我們的機體免疫力，治療哮喘、過敏鼻炎、預防感冒都非常有意義的，我們正在和瑞典的卡羅琳斯卡醫學院的專家一起進行合作研究，今年是第二年了，三年下來看天灸是否真的有這個效果。

第五個支柱是產學研相結合，以成果轉化促進社會效益和經濟效益雙豐收。

我們在對外合作中輸出我們的管理，我們進行醫療管理去獲取收益，反過來這些收益又來支持中醫藥的研究。同時，可以輸出我們的中醫藥技術、輸出技術標準、輸出產品，甚至拓寬我們的服務範圍與養老、養生產業相結合，取得了非常好的效果。

現在我們有一個很大的問題，科學研究每年投了很多錢，但是研究的結果往往只是發論文，拿科技進步獎。這樣的話醫務人員只能在榮譽上、名義上得到價值的體現，但經濟上得不到價值的體現。創新鏈到最後結果的那一環上就斷了。我們希望通過產學研的結合,把創新鏈的最後一環接上，讓科研成果為社會經濟發展服務，讓我們的醫務人員體現他們的社會價值。比如，前面講到拿服務包跟別人去合作，不僅為有需要的人群解決問題，同時，形成這個服務包的課題組醫務人員，我們醫院在獲取利益中間，要分出60%給他們。又比如說他們長期的實踐中形成的一些有效的方藥，開發成新藥，新藥研發獲取利益的60%也是給醫務人員的。

最近廣東醞釀出臺一個政策，院內制劑可以在省內的醫院間調劑使用，同樣的，這個制劑智慧財產權擁有者也可以分享流通出去以後所帶來的效益。當然你這個方、你這個制劑必須有效，如果沒效別的醫院也不要。所以產學研結合的目標就是最後要讓我們的科研成果變成產品為廣大老百姓服務，要讓醫務人員付出的勞力得到社會的承認，醫務人員自己價值也得到體現。

要保證五根支柱建立，必須採取五項措施

要把這五個支柱建起來，我們覺得必須採取以下措施。

首先是解放思想。思想的解決，禁錮了自己，就不能突破。

特別是廣東省中醫院經過這幾年的發展，覺得不錯了，有時候有點固步自封的感覺，能夠守住就差不多了。怎麼樣百尺竿頭更上一層樓，確實需要激情、需要奮鬥，因為上到了一定的程度是越往前走越難。

第二個，以創新驅動發展，不斷提高創新能力、創新活力和創新實力。

要完善創新體系，從創新資源、創新機制、創新文化到創新環境四個方面去構建我們整個創新體系，讓每個醫務人員都積極地去創新，努力地創新。

機制體制的創新，隨著國家醫改政策的到位，這一點顯得特別的重要。我們在自己的機制體制的創新上，提出一定要完善責權利相統一的體制機制，一定要兼顧社會利益、醫院利益和個人利益三者利益相統一，去構建我們的運行機制。

按勞分配與按生產要素分配相結合。我們現在的獎金分配制度原則上就是所有的藥品收入剔除在外，十幾二十年都是這樣的，業務收入科主任是不用關註的。都是按照工作的質和量來核算，完成的工作量越多，完成得越好，獎金就越高。但是僅這樣做我們覺得不夠，以門診工作為例，接診的病人有些是非常難治的病，有些只是來開藥的。病房也一樣，有普通病人也有急危重疑難病人，醫務人員付出的勞力不一樣，體現的技術價值也是不一樣的，所以我們就分開核算。以病房為例，處置普通病人和急危重疑難的病人獎金是不一樣的。

北京有幾家醫院構建了資訊系統，對醫務人員工作的難度系數進行評價，根據難度系數來決定分配制度，這非常有意義，這就體現了按勞分配與按生產要素相結合。特別鼓勵管理、技術這些生產要素發揮更大作用。作為一個醫院的特點是一個技術密集型的組織，我們要把它體現出來。

第三個是文化建設，促進文化自覺，發揮價值觀管理的作用。

就是要在廣大員工內心建立一個導航系統，使員工有良好的醫療行為。談到醫院的文化建設，絕對不僅是說讓工會、讓共青團去辦些活動就叫文化建設，而是以這些活動為載體讓我們的每個員工建立一種信仰，建立一種共同追求，認同醫院所倡導的價值觀。從而成為內心的導航系統。

關於文化建設，我記得第一次聽課的時候，老師講文化建設我們都不太明白，一說文化建設肯定跟文化活動有關。他就講了他自己一個朋友的親身經歷來詮釋什麼叫文化，我覺得這個例子很生動。他的一個朋友，送小孩到美國去讀書，計劃三年畢業，讀到第二年的時候結識了一個美國姑娘，有一次約會，談著談著忘了時間，都很晚了，要趕回學校去，到學校附近的時候遇到了紅綠燈，當時已經晚上差不多兩點鐘了，路上沒什麼車，更不會有警察了。這個小夥子為了快點兒回校，拉著女朋友不管紅燈就要沖過去，這個美國姑娘堅持說不行，紅燈不能過，他說這裡沒人沒警察也沒車我們趕快過。闖過紅燈之後，這個美國姑娘就跟他分手了，這個姑娘說這麼一點兒小事他都不懂得守規矩，我怎麼能把終身托付給他，不能跟他深度交往下去了。三年畢業後，小夥子回到國內工作，又談上了一個中國的姑娘，同樣約會半夜三更趕回家也遇到紅綠燈，小夥子記住了在美國的教訓，見到紅燈就停了下來，沒人沒車沒警察也不沖過去，這位中國姑娘怎麼拉他也不過，告訴她紅燈不能闖。女朋友心想，這個呆頭呆腦的小夥子這麼一些小事都不會變通，我怎麼能把終身托付給他，又分手了。這背後是什麼？就是文化在起作用。

文化是一種力量，是一種無為而治的力量，是我們員工內心的一個導航系統，是內心的紅綠燈制度，就等於我們中華民族的美德一樣，孝順老人家、孝順父母。中國傳統文化裡面的一個很重要的基因就是孝順老人。有時候老人家嘮叨我們的時候，可能我們也頂他兩句，別嘮叨了，我知道了，但你頂撞完以後，內心很不舒服，老人家嘮叨也是為你好呀！這種不舒服反映的就是我們內心的孝順文化在發揮作用。所以我們有一個目標，服務病人的時候要讓我們的家裡人來看病都不用找我們做特別的安排。每一個病人就像家裡人一樣得到很好的照顧。而有時候和病人產生了沖突的時候，不善待病人的時候，自己內心不舒服。到那種境界的時候我們的文化建設就到位了，我們的文化建設就成功了。

第四個措施，人才戰略，要配合醫院的主體戰略建設高水平的人才隊伍。

目前我們採取的一個最重要的措施，是怎麼樣讓醫院整體隊伍的穩定。在多點執業的沖擊下怎麼去保持這支隊伍的穩定，才能實現前面的戰略目標。

比如二十年前，醫療行業剛改革開放，廣東到處辦醫館，接連退休的很多老專家就開始被人拉。當時我們實行主任導師制，從名譽上、待遇上體現他們的價值，就把這些人留住了。到了今天不一樣了，可以多點執業。前面說的協同發展，我們能不能有組織有計劃地安排我們的醫生去多點執業，一方面他為醫院的合作做出了貢獻，另外一方面他個人也取得應有的價值體現，這對於穩定隊伍非常有好處。當然穩定隊伍還有多方面的原因，包括成才的條件、事業的舞臺、公平公正的處事方式、和諧的人際關係等等。所以我們要留住醫務人員，要穩定這支隊伍，不光是報酬的問題，報酬肯定要體現，但更多的是讓他實現人生的價值，追求高水平的學術成績。

第五個是資訊要跟上去，要充分運用資訊技術為醫院發展提供支撐條件。

我們請具有世界一流、國際視野的公司給我們做醫院資訊系統建設做頂層設計，資訊領域裡面涵蓋了管理、服務、科研、臨床，希望實現醫護藥劑一體化，臨床科研一體化，業務流、人流、物流、資金流、資訊流一體化，走向數字化、集成化、智能化、移動醫療等等的目標，這樣才能保證醫院在新形勢下的發展。