公共部門規劃：目標—發展重點透視矩陣構建及運用

公共部門規劃：目標—發展重點透視矩陣構建及應用

王虎峰

載《中國行政管理》2011年第7期（總第313期）

【摘 要】公共部門相對其他部門具有特殊性，因此，該領域規劃設計要求有與之特點相適應的分析工具。本文梳理了公共部門規劃發展的脈絡，並對常用的規劃分析工具進行了綜述，指出了現有工具在公共部門規劃應用的有效性和局限性。筆者根據規劃實踐獨創提出了目標-發展重點透視矩陣（Objectives- Keys Perspective Matrix），在對該矩陣進行論證、推導和構建之後，以北京市「十二五」衛生發展改革規劃課題為例，演示了該矩陣的實際運用情況，最後對該矩陣的推廣使用進行了總結討論。

規劃是基於特定的社會環境，在特定的需求下，以政府、私營部門等組織為主體，對未來問題進行整體性、基本性的思考並進行整套行動方案設計的活動。規劃包括確立組織發展目標，建立達成此項目標的總體戰略，並且創立一個綜合的配套計劃來組織和協調工作。規劃屬於一種系統設計和安排，不同領域的規劃具有不同性質的要求，本文旨在探討公共部門規劃分析的工具並進行案例分析。

一、公共部門規劃及其分析工具綜述

（一）規劃理論發展軌跡及公共部門規劃的興起

現代規劃理論的主體產生於20世紀初，這一時期的規劃理論代表主要是以霍華德和柯比西（Howard，1898，Le Corbusier，1925）為代表的歐洲規劃理論，和以芒福德和圖格維爾（Mumford，1938，Tugwell，1939）為代表的美國規劃理論。最初的規劃理論主要是借用政治學、工商管理、公共管理、經濟學和其他社會科學學科的概念進行構建，由此可見，規劃理論從產生就綜合了多門學科的內容，體現了交叉和融合的特徵。隨後，在弗里德曼、霍爾、泰勒、赫莉（Friedmann，1987；Hall，2005； Taylor,1998；Healey,1987）等傑出學者的開拓下，規劃理論在20世紀60年代發展到了頂峰。此間，作為應用學科的規劃理論仍然受到其他學科理論的影響，尤其受到經濟管理學科的影響，直接表現為戰略規劃在企業中率先廣泛應用，規劃成為企業活動的一個重要部分。到了20世紀90年代，明茨伯格（Herry Mintzberg）強調規劃思想要進行革新，在對規劃的角色作用進一步肯定的同時，也指出規劃不能用於替代企業對重要戰略問題的創新性思考，規劃過程應該更具可操作化。[1] 由此可見，規劃較早應用於以企業為代表的私人規劃領域。規劃常與戰略設計集於一體，隨著戰略觀念的提出和規劃理論的日漸成熟，戰略規劃在私人部門中不斷得到成功實踐。而公共部門在新公共管理運動影響下，開始借鑒私人部門的管理經驗和技術，公共部門戰略規劃也隨之興起。

歐文·休斯（Owen E.Hughes）在《公共管理導論》提出，戰略計劃在公共部門的運用，始於20世紀60年代，落後於私人部門十幾年；而戰略管理的引入，卻是在20世紀80年代後期，只比私人部門晚幾年。[2] 隨著奧爾森（J.B.Olsen）和伊迪（D.C.Eadie）的《策略規劃：有遠見的管理》（The Game Plan: Governance with Foresight，1982）一書的出版，標誌著公共組織大規模地進行戰略規劃，學者們也開始研究如何在公共部門最有效地進行戰略規劃。 直到20世紀80年代，公共部門的戰略規劃仍主要用於軍事戰略以及在國家治理方面的大規模項目（Quinn，1980；Bracker，1980）。在美國的公共管理實踐中，20世紀80年代初已有不少州開始使用戰略規劃。[3] 美國國會1993年通過的《政府績效與結果法》（The Government Performance and Results Act），要求到1997年所有聯邦政府機構都必須實行戰略規劃。[4] 時至今日，在美國公共部門中戰略規劃應用很廣泛，主要集中在政府總體規劃、城市規劃、土地資源規劃、區域衛生規劃等方面。

公共部門規劃是由政府為代表的公共部門，以維護和發展公共利益為價值取向，通過內外部環境分析、目標確定、組織結構設計、運作模式選擇以及規劃措施的實施與評估等一系列的行動過程。與私人部門規劃相比，公共部門規劃在本質上以及相關分析工具的運用上有其獨到的特點。

（二）公共部門規劃的特點及其對分析工具的需求

1．公共部門規劃的特點

規劃無論在公共部門還是在私人部門都被廣泛接受，並得到了管理者的積極支持和參與，而公私部門的不同性質決定了規劃在兩部門中存在著一定的區別。美國學者喬治·斯坦納（George·Steiner）在《戰略規劃》一書中指出了非營利部門與私人部門規劃的區別與聯繫。其所定義的非營利部門包括政府部門和不以營利為目的的其他所有組織。斯坦納認為，公私兩部門規劃在以下幾方面存在著差別：第一，公共部門的規劃受到政治支配，考慮的政治因素多於私人部門考慮的經濟因素，具有政治權威性和嚴肅性；第二，由於規劃制定主體的多元性，涉及各方利益，公共部門規劃的制定過程常比私人部門要分散也要公開得多；第三，相對於私人部門規劃建立的少數幾個目標而言，公共部門尤其是典型的政府組織要建立更多的含義廣泛的目標，使規劃複雜化；第四，在評價規劃過程中，公共部門的評價尺度更為模糊和定性，不像在私人部門中那樣精確；第五，公共部門中的規劃的執行過程比在私人部門困難得多。總而言之，與私人部門相比，公共部門的規劃是一個更為複雜的過程。[5]

利維(John M.Levy)在《現代城市規劃》一書中也指出，公共規劃與非公共規劃（比如公司所做的規劃）有很多共同之處，然而，它們之間至少存在著一個重要的差別，那就是制定公共規劃通常比制定私人規劃更為困難，而且，從執行的結果來看，公共規劃往往合理性比較差。理由很簡單，公共規劃往往需要滿足多方面各不相同的需求，而這些需求之間有些是相互衝突的。而私人規劃比較單純，只要滿足單一的或者非常少數的幾項需求即可，很容易得出協調一致的解決方案。此外，公共規劃還要受到政治方面的影響。公共部門是在一個開放的環境中運作，有義務向整個城市的全體政治人群說明情況。公共部門最後確定的規劃必須滿足很多不同群體和組織的需求，可以說，公共部門規劃與私人規劃相比，常常更為複雜和困難。 [6]

筆者認為，公共規劃與私人規劃的最重要區別在於公共規劃具有政治決策的特性並注重公共利益的維護和發展。公共規劃目的在於謀求社會公共利益，注重各方利益的平衡，較之私人規劃更具公共性和政治意義。

2．公共部門規劃對分析工具的需求

工欲善其事必先利其器。公共部門規劃的誕生，不僅需要有科學的理論依據，還需要有一整套先進的分析工具，這對規劃的成功至關重要。公共部門有其自身的特點，因此，在規劃過程中對分析工具有其特殊需求。

第一，公共部門是不以營利為目的而提供產品和服務的部門，目標在於推進社會整體協調發展，做到公共利益。公共部門相對於私人部門具有政治權威性，其做到公共利益的目標相對穩定，不能像私人部門那樣具有很強的隨機性，目標一旦確定就不易隨著外部環境的變化而變換。因此，公共部門的公益性和穩定性要求規劃有明確穩定的分析框架。

第二，公共部門的參與主體往往不是單一的，不僅包括政府，還包括公共企業、非營利組織、國際組織等。雖然各主體的宏觀目標都在於做到公共利益，但同時也存在不同目標利益上的衝突，這就要求公共部門規劃的分析工具要兼容各參與主體的目標和需求，具有相當的開放性。

第三，在目標做到路徑上，私人部門中的單個企業單位往往可以選擇某個戰略分析工具，考慮幾個主要約束條件，做到一個主要目標即可。而公共部門要做到其多元目標，還要從多維度出發，滿足多個約束條件如現有的環境、資源、條件等，制定相應的規劃。這就對公共部門規劃所運用的分析工具的兼容性和擴展性提出了要求。具有較強兼容性和良好擴展性的分析工具，才能多目標、多維度、多條件進行分析，完成兼容各方需求的規劃目標。

（三）常用規劃分析工具特點及在公共部門適用性

原創自或首先應用於企業規劃的分析工具，在企業規劃制定中發揮了重要作用之後，其示範效應很快影響到其他部門，被廣泛應用。以下主要分析六種常用矩陣分析模型的特點：

1．用作環境分析的SWOT矩陣和PEST模型

SWOT分析法 即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克（Heinz Weihrich）提出，是一種能夠較客觀而系統地分析和研究一個單位現實情況的方法，劃分優勢、劣勢、機會和威脅四個分析維度。[7] 經常被用於企業戰略制定、競爭對手分析等場合，為組織提供戰略支持。同時，SWOT矩陣因其利害區分假定、內外劃分假定、靜態分析假定等固有設計，存在諸多分析盲區。

PEST模型用來分析企業或其他組織外部宏觀環境，PEST模型（本模型還有諸多擴展模型，本文略）涵蓋了四種一般的宏觀影響因素，即政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）四類主要影響因素。[8]PEST模型為企業提供了全面的宏觀研究視角。以上兩種環境分析工具，被廣泛地應用於公共部門，但是它僅能幫助確定規劃的戰略思想，對戰略目標以及戰略措施的環節分析，不能提供更多幫助。

2．用作企業產品和市場定位分析的波士頓矩陣和GE-麥肯錫矩陣

波士頓矩陣由美國波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種規劃企業產品組合的方法。[9] 矩陣以相對市場占有率和銷售增長率構成的二維矩陣圖，區分出4種業務組合：問題型業務（Question Marks）即高增長，低市場份額業務；明星型業務（Stars）；現金流業務（Cash Cows）；瘦狗型業務（Dogs）。 BCG矩陣建構在市場引力和企業實力兩個關鍵要素之上，分別以銷售增長率和市場占有率表示，並支持建立在此因素劃分基礎上的各種業務類型分析。BCG僅關注了分析上的便利，忽視了很多現實問題，存在主觀窄化融資來源、低估業務複雜性、簡化生命周期等問題。GE-麥肯錫矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix) 是美國通用電氣公司（GE）和麥肯錫咨詢公司於70年代開發的新的投資組合分析方法，是對BCG矩陣的改進。[10] GE矩陣按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或企業組織），每個維度分三級，分別為強、中、弱三個梯級，構成「33」九格矩陣。通過確定戰略業務單位、確定評價因素及因素權重、評可能分、將戰略單位標在GE矩陣上、對各戰略單位策略進行說明等五個步驟，嚴謹的將企業組織或業務分析流程科學化。但是矩陣中很多指標難以測評、信息需求量大等問題制約了GE矩陣的廣泛應用。本矩陣支持多個事業單元的分析，具有較好的擴展性。以上兩種分析工具，不管是定性方法還是定量方法，其精神實質是一種經濟效益的比選，很難在公共部門應用。

3．結合產業發展周期進行戰略分析的生命周期組合矩陣

生命周期組合矩陣（ADL），是一項投資組合管理方法，由著名的咨詢管理公司阿瑟·D·利特爾公司(ADL)20世紀70年代提出。它把組織自身在市場上的優勢與劣勢同該市場的生命周期階段相結合，主要將分析的重點放置在業務市場成熟階段以及競爭地位[11]。ADL矩陣建立在產業生命周期以及企業競爭地位的匹配上，矩陣圖示包括橫向維度的幼稚、成熟、成長以及衰退四個產業生命周期的不同階段，縱向維度是主導、企業較強、競爭有力、實力維持、脆弱五個企業競爭地位。通過不同因素的匹配判斷不同成長階段上，企業競爭地位如何，以及所應採取的對應措施。該矩陣具有較為寬闊的宏觀視野，但存在階段劃分的分析約束、對於風險應對不足、難以劃分不同周期的缺陷，使得矩陣使用受到很大限制。這種分析工具對於一個具體組織較為合適，對於一個區域或者一個部門的公共規劃難以適用。

4．用作備選戰略比較的定量戰略計劃矩陣

定量戰略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰略決策階段的重要分析工具。定量戰略計劃矩陣給出不同戰略之間的比較框架，是對前期戰略設計信息的匯總，同時也是對備選戰略方案的比較篩選。定量戰略計劃矩陣能夠較為客觀地指出哪一種戰略是最佳的。QSPM矩陣由關鍵因素以及所占權重和備選戰略構成，通過權重以及戰略吸引力計算各個戰略的吸引力總和，從而對戰略進行比較。具體步驟包括，列舉關鍵因素、權重設計、羅列備選戰略、吸引力系數的確定及計算等。因此定量戰略計劃矩陣做到了指標量化，因而戰略選擇具有客觀一面。但是矩陣對於備選戰略數量和質量要求較高、依賴直覺判斷的缺陷等使得QSPM戰略分析應用上帶有局限性。這種分析方法，對於可以相機抉擇以及自主選擇的決策，有較好的輔助作用。

以上幾種常用分析工具的特點比較可參見表1。

二、目標—發展重點透視矩陣提出及構建

（一）問題的提出

筆者2010年主持了北京市「十二五」衛生發展改革規劃研究課題。作為規劃研究報告一般有三個重要組成部分，即前一個五年的回顧分析；現狀和未來5-10年環境變化分析；然後就是確定戰略目標和發展重點。具體為：首先是回顧分析，重點是還原和回溯，基於材料和數據可以建立政策模型，進行分析，找出發展規律。第二，對現在和未來環境的變化分析，在這部分可以運用環境分析的工具，但是筆者在實踐中發現，這種分析和後面的目標和發展重點如何呼應，如何銜接，很難把握，比如運用PEST模型分析社會環境的內容，可以說有海量的信息資訊，如何在這些信息中確定分析的重點，並且使這部分分析對制定戰略目標和發展措施具有很強的支撐，既不能流於形式，又不能耗費過大的人力和物力，使環境分析的內容具有很高效率，對後面確定發展重點有很強針對性，行文邏輯上具有前後一致性，實際上很難把握。第三，在第三部分確定衛生改革發展目標具有很強的政治性，必須運用價值判斷，必須注重社會公益性，這也是公共部門規劃的共性。因此，很多基於效率最大化的分析工具，還有多個策略比選後進行相機抉擇的分析思路就不適用了。比如，緩解和解決「看病難，看病貴」，促進社會公平必須成為「十二五」規劃的重要目標之一，而不可能通過策略分析放棄這個目標。那麼，這種運用社會價值判斷或者既定政策方針所規定的內容而形成的發展目標，採用怎樣比較科學的分析方法找出相對應的發展重點呢？目標—發展重點透視矩陣（Objectives- Keys Perspective Matrix，簡稱目標-重點矩陣）正是從研究和解決以上問題過程中提出的。[12]

（二）矩陣的推導和構建

為了解決以上問題，首先假定一個或者若干通過價值判斷或者既定政策給出的目標，這個目標是無論如何都要努力做到，而不能放棄的，或者說是大家公認的公理或追求目標，在公共部門和社會事業中應該可以得出這樣的核心目標。然後，推導出「目標——標準——現實——趨勢——追求」的邏輯關係，其具體內涵為：

1．目標：指已經確定的目標或者選定的政治目標或公共利益目標。

2．標準：指做到以上目標，應該具備的理想標準條件是什麼，這些內容根據目標做到要求，可以按照各領域發展規律和專業知識給出理想標準。

3．現實：指與做到目標相關，與理想標準相對應的現實條件，實際上就是制定和實施規劃的現實基礎，可以通過調查研究手段獲得。

4．趨勢：指對未來規劃目標和內容相關的環境變化以及發展趨向，可以通過環境分析工具分析而獲得。

5．追求：指根據目標和系統分析而確定的發展重點，也包括主要的政策措施。

以上邏輯推理用數學公式表示為：

｜理想標準→必要條件｜－｜現實基礎｜＋｜未來趨勢｜＝｜未來發展重點｜

這個公式用描述性語言解釋為：我們已經確定或者選定了發展目標，就可以推論出做到這一目標的必要理想條件；然後對比現實基礎同理想條件的差距；再加上未來趨勢提出的新要求，這些內容就在邏輯上構成了未來發展的重點。

根據以上邏輯推理，構建矩陣如表2 ：

（三）矩陣的作用及擴展應用

使用本矩陣可以有效解決在公共部門規劃中常見的幾個問題：

1．可以解決以社會效益為主導的公共部門規劃分析價值判斷先入為主的問題。進行企業戰略分析的一些工具，由於是基於經濟效益原則構建的，允許進行相機抉擇和自主決策，難以適應社會效益和公共利益占主導的公共部門的規劃要求，本矩陣則側重解決在既定價值和目標的基礎上，如何尋找發展重點的問題。

2．有效解決規劃研究中經常出現的回顧研究與環境分析同未來發展重點確定相脫節的問題。本矩陣網格化的分析方法，邏輯上要求對現實基礎和未來趨勢分析的問題相對應，能夠一環扣一環推導出結論，有效地提高了整個研究的質量和效率，否則將分析結果帶入矩陣就會明顯發現問題，無法推導出結論。

3．本矩陣可以對整個規劃研究的進行指導，本矩陣是按照邏輯推理來構建的，它不僅是分析工具，也可以擴展運用作為規劃工作的管理工具，按照本矩陣邏輯要求來組織和協調規劃的編制工作，可以提高工作效率。

4．本矩陣可以有三種擴展方式：向下擴展、向右擴展和向內分割。向下擴展是指可以將發展重點中的某一個結果，作為新的目標，重新開始循環分析，逐級細化，根據研究投入和工作層級需要來確定；向右擴展，可以根據目標設計，進行多重目標的並行分析，兼容多個目標的做到；向內分割可以將綜合規劃和單項規劃統一起來，將一個目標分割成若干目標，將每個目標看作是綜合規劃中的單項規劃。

三、應用范例——用矩陣法分析首都「十二五」衛生規劃發展重點

我們成功運用了目標-發展重點透視矩陣，對北京市的「十二五」衛生規劃進行回顧分析、環境分析及未來需求的分析，最後根據目標確定應當發展的重點。

（一）目標緯度的確定

衛生事業發展的目標可以劃分為三個緯度的內容：一是居民的健康目標；二是社會發展目標；三是行業發展目標。這三個目標是進行衛生規劃所必不可少的內容，三個目標按照既定政策目標和社會共識，具體界定為：

居民目標：長期目標是不斷提高健康水平，短期目標是緩解「看病難，看病貴」的問題。

社會目標：促進公平，堅持公平和效率相統一的同時，把公平放在第一位。關於公平，有三個方面的意義，一是國際通用衡量一個地區衛生成效的指標；二是構建和諧社會的內在要求；三是提供人人享有同質化衛生服務的內在要求。

行業發展目標：包括三方面：一是服務能力和水平；二是可持續的有效率的資源配置，包括資金投入和固定資源以及人力資本投入；三是改善管理方式和方法。

根據以上的三重目標，構建矩陣如表3：

（二）矩陣的推算過程示例

為了演示矩陣的使用過程，我們選擇第一維度「居民健康」的目標進行演示。以居民健康為例，根據矩陣進行推導，要做到居民健康的理想標準是「有病能看病，無病能防病」。做到這一理想的目標，根據社會醫學常識可知，必要條件至少有四條：一是正確的生活方式和行為；二是居民有正確的健康意識和可獲得的健康知識；三是適宜的生活環境；四是可持續健康發展的衛生和醫療服務體系（這部分內容歸並到第三緯度行業發展中分析）。在對「十一五」規劃的回顧研究部分、現在和未來發展環境分析部分, 對這一維度涉及的前三條內容進行了系統分析，包括居民生活方式和行為、居民健康觀念和健康意識、社會環境因素、自然環境因素等。根據環境及趨勢分析可知，影響居民健康的最大威脅是慢性病上升到死因第一位。因此，根據做到居民健康目標的必要條件出發，結合已有的現實基礎，再結合未來需要的發展趨勢，即可得出這一目標緯度下未來發展的重點，即未來北京市的重點工作應當是推進各種健康教育和健康促進活動，引導人們的健康生活方式的轉變，維護和創造良好的社會環境和自然環境，開展全社會參與的衛生工作。按照這一邏輯思路，本報告對三個目標緯度下的相關問題，組織針對性的實地調研、文獻研究、專家咨詢等工作，從現實基礎到未來趨勢進行相對應的、系統的分析，最後將研究結果帶入矩陣中，通過分析推導，得出北京是「十二五」衛生發展改革的重點。用目標— 重點矩陣來分析研究北京市「十二五」發展和改革, 其分析方法和研究結果得到了有關部門的高度認同。

（三）構建目標維度和分析要素時需考量的問題

為了科學選擇目標維度， 使得分析框架合理有效， 首先要注意維度的項數。根據筆者運用目標— 重點矩陣分析的經驗， 維度的項數過多和過少都會影響分析的效果。矩陣縱欄有六項， 一維目標分析的結果代表本研究報告可能有3—5個部分(可能省略或者簡化理想標準、必要條件的分析部分， 但至少有現實基礎、未來趨勢、發展重點三部分)；二維目標分析可能有6 —10個部分， 以此類推， 五個維度目標分析導致規劃報告至少要15個部分。顯然， 作為一般的規劃報告， 3個部分似乎太少， 分析難以深入；而15 個部分似嫌太多， 既沒必要， 也難以把握。因此， 建議維度的項數以3個左右為宜。第二是選擇目標維度的標準。筆者認為目標維度合理與否直接影響到規劃的邏輯思路和分析結果， 應該遵循一定的原則， 即盡量將規劃內容的主要利益主體和主要價值標準相統一， 按照這樣的目標維度建立的分析框架就能夠滿足規劃的主要方面和主要內容。如在本案例中， 選擇將居民健康作為第一個維度就是兼顧了居民這個主體和健康的價值相統一；將社會公平作為第二個維度就是兼顧了時代發展的主題要求和政府的價值標準；而行業服務水平和能力作為第二個維度就是要將行業自身發展和社會需求的提供有機結合起來。由此可見， 目標維度的選擇必須遵循一定的原則。

在分析各要素時， 亦應注意綜合運用以下方法：第一，規範和實證相結合。本矩陣的上兩欄內容理想目標和標準條件是需要進行價值判斷， 進行定性分析的， 解決應該怎樣的問題， 這也是本矩陣的特色；緊接著下兩欄是現實基礎和未來趨勢， 就需要用實證分析的手段進行研究， 解決是什麼的問題， 這兩類分析手段在本矩陣中具有同等重要地位， 不可偏廢。第二， 矩陣構建和推導同規劃研究和撰寫交替進行。運用本矩陣進行規劃研究， 首先要分析確定目標維度，待維度確定後， 整體研究框架就明確了， 然後就可以開展調研， 完成現實基礎和未來趨勢部分的分析， 最後再代入矩陣進行分析推導得出發展重點。當然， 這個過程可以多次反復， 交替進行。第三， 定性分析和定量分析可兼容。作為規劃研究， 往往需要對發展趨勢進行預測， 需要一些定量研究， 本矩陣支持在研究的某部分進行定量分析， 同時， 將研究結果很好地轉化為發展需要的分析， 使得定量分析和定性分析的作用能夠相得益彰。

四、討論和總結

筆者在主持本課題研究時，遇到的最大的挑戰是課題組織和研究方法。衛生事業發展涉及問題很多，參加課題研究的專家也很多，如何高效組織，研究哪些問題，直接關係到課題研究的工作效率和質量，因此，筆者在研究過程中力圖在組織和研究方法上有所創新。本矩陣的構建和應用是一次嘗試，筆者有以下體會：

第一，運用本矩陣是一個反復演練的過程。要確定總體目標和緯度不是輕而易舉的事情，也要進行反復分析，需要借助本領域專業知識，同時進行一番調查研究。在本矩陣框架指導下，反復研究，才能確定整體規劃研究結構和要點。

第二，研究過程中要經常和實際情況比對，同有關部門溝通，確保研究的素材和資料的準確、權威和深入，這樣推導的結果才能嚴謹而有效，在某種程度上，基礎材料決定了推導結果的可靠性。

第三，本矩陣推導出的發展重點，還需要再制定具體措施。也就是說，本矩陣不能事無巨細解決全部問題，只能解決重點問題，而一些具體措施，應該由會同具體部門研究解決。

第四，本矩陣同其他分析工具，如PEST分析，建模定量分析等是兼容的，本課題在環境分析部分運用了PEST分析，在趨勢分析部門建模測算了北京市醫生、護士和病床增長趨勢，因此，本矩陣既是一個分析框架，也是一個研究管理工具，具有較好的兼容性和實用性。

第五，筆者在本矩陣運用和研究中發現，本矩陣不僅適應在公共部門，也適用與非公共部門以及個人規劃，因為，本矩陣是通過邏輯推理構建的，同其他戰略分析工具是在經驗總結基礎上構建不同，這種邏輯是根據常識發展出來的。「常識其實並不真那麼平常，常識是我們賦予一連串用邏輯推演出來的結論的最高禮讚。」 [13] 希望有更多的人認識和使用本矩陣。

（責任編輯　方　晉）

註 釋

[ 1] [ 加] 亨利· 明茨伯格.規劃:發現戰略規劃的力量[ M] .陳正俠譯.北京:企業管理出版社, 2004.16-17

[ 2] [ 澳] 歐文· E· 休斯.公共管理導論[ M] .張成福等譯.北京:中國人民大學出版社, 2001.176.

[ 3] [ 美] 約翰· 布賴森.公共與非營利組織戰略規劃[ M] .孫春霞譯.北京:北京大學出版社, 2010.8.

[ 4] [ 美] 尼古拉斯· 亨利.公共行政與公共事務[ M] .項龍譯.北京:北京大學出版社, 2006.541.

[ 5] [ 美] 喬治· 斯坦納.戰略規劃[ M] .李先柏譯.北京:華夏出版社, 2001.331 -349.

[ 6] [ 美] 約翰· 利維.現代城市規劃[ M] .張景秋等譯.北京:中國人民大學出版社, 2003.372 -373.

[ 7] [ 美] 斯蒂芬· 羅賓斯等.管理學[ M] .李自傑等譯.北京:中國人民大學出版社, 2003.205-207.

[ 8] 哈佛商學院.戰略管理[ M] .徐二明譯.北京:中國人民大學出版社, 2005.134 -166.

[ 9] [ 美] 卡爾· W· 斯特恩等.公司戰略透視[ M] .波士頓顧問公司譯.上海:上海遠東出版社, 1999.175 -176.

[ 10] [ 加] 明茨伯格.戰略規劃的興衰[ M] .張猛, 鐘含春譯.北京:中國市場出版社.2010.1 -16.

[ 11] [ 美] 希爾· 瓊斯.戰略管理[ M] .孫忠譯.北京:中國市場出版社, 2008.5 -17.

[ 12] 王虎峰.北京市衛生事業發展改革「十二五」規劃戰略研究總報告[ R] .北京:中國人民大學醫改研究中心,2010.86 -87.

[ 13] [ 以] 艾利· 高德拉特.目標[ M] .齊若蘭譯.北京:電子工業出版社, 2009.7.

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