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01
大廠頻繁進行組織架構調整，
管理層年輕化趨勢明顯
自2018年以來，各互聯網大廠開始頻繁進行組織架構調整。此前阿里、京東、百度和小米均有所行動，騰訊最近也被曝要「裁撤10%中層幹部讓位年輕人」。分析人士稱，互聯網行業人才年輕化勢在必行，騰訊此舉意味著互聯網大廠組織構架調整已全面開啟。
● 騰訊從2018年年底召開員工大會後便開始「裁撤中層幹部」計劃，裁撤比例高達10%。
● 京東日前也宣布2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管，為京東年輕管理人才「上位」提供更多機會。
在最新的組織架構調整後，餘睿已經取代隆雨成為京東集團新任CHO。如今不少管培生已成為京東各個大區負責人，這些年紀在30歲上下的年輕人，已成為京東管理崗位的中堅力量。
● 百度在今年3月也宣布人才培養計劃，百度公司董事長李彥宏發布內部信稱，將實施新的人才梯隊建設計劃，選拔更多的80後、90後年輕人進入管理層。
同時，百度還正式推出高管退休計劃，百度高級副總裁張亞勤成為「第一個吃螃蟹」的人。
● 上市後的小米也加快了自己培養年輕人的步伐，在2018年9月份的架構調整中，新晉的10位部門總經理以80後為主，平均年齡38.5歲。
今年2月，小米再次調整組織架構，依然堅持「提拔年輕人」思路，強調對年輕幹部的培養。
02
組織架構調整是做到組織健康的良藥嗎
要回答這個問題，有必要引入一個熱力學概念–熵增，在自然過程中，一個孤立系統最終會達到熱平衡，它的總混亂度（即「熵」）不會減小，這個過程叫熵增，最後狀態就是熵死，也稱熱寂。
組織架構調整的重要目的之一就是抵抗熵增，減少混亂。
1998年亞馬遜致股東信里就提出了一個概念——「反熵」，實際上也是在用這種理念來關注組織活力。利用熵的理論可以得出幾個規律性的認識：
● 規律一，開放系統才能熵減。系統必須處於開放的環境中才能與外界進行能量交換，如果任何一個組織體系、生態體系，封閉了就會帶來熵增。
● 規律二，負熵打破平衡、促成熵減。負熵的作用與接受系統的結構和狀態有關，政策是引入負熵的水泵，主動管理和調整內部結構和狀態，為負熵的引入和發揮作用創造條件。
● 規律三，引入負熵要適量、高品質。適度地引入高品質的負熵能促進系統的熵減。
● 規律四，熵增與熵減的對抗消長。
因此，組織架構的調整和人才年輕化的策略，其實都是為了為企業引入變化、打破現有的穩定和平衡，做到組織的健康發展。組織架構調整不是心血來潮的點狀動作，而是深思熟慮後持續性的一個常態，想要真的做到組織健康，組織架構調整只是一個手段，不是殺手鐧。
03
組織健康度是什麼
談到組織的健康發展，可能有人對於組織健康度的概念有些不清晰，到底什麼樣子的組織才是健康的呢？
組織健康度（Organization Health Index），麥肯錫的定義為：指組織上下同心追尋共同目標、遵循目標執行、持續創新和不斷適應市場變動，並具備快於競爭對手的變革能力。
麥肯錫在持續十多年的對1500多家企業持續調研後發現，健康組織生成的股東總回報是不健康組織的3倍+，組織健康與績效是密切相關的。組織健康度可以成為預測組織在長期做到傑出財務和經營績效能力的先導指標。
那麼，麥肯錫的組織健康度（OHI）具體包括哪些維度？
九大健康要素+三大健康屬性，如圖所示：
（1）組織健康的九大要素
● 發展方向：傳遞清楚、強有力的願景，讓員工了向解組織的未來方向、如何做到目標及其對員工有什麼意義。
● 主管力：運用適當的主管風格，激發組織成員採取行動已達成高績效。
● 文化和氛圍：在公司上下宣導並踐行一套深入人心的價值觀，並在日常行為中體現出來。
● 責任：確保每個人都了解公司對他們的期望，並被賦予足夠的工作權限並對結果負責。
● 協調與管控：一致地衡量並管理業務風險，同時在問題出現時能採取行動解決問題。
● 能力：確保組織具有執行戰略與建立競爭優勢的組織能力與人才。
● 動力：培養員工的忠誠度與熱忱，鼓勵員工力盡力追求最佳績效。
● 外部導向：重要的外部利相關方（客戶，供應商、合夥人或其他）密切高效互動，以更有效地做到價值。
● 創新與學習：鼓勵並采納源源不斷的創意，使組織能不斷學習與成長。
（2）組織健康的三大屬性
● 一致性：員工是否就組織的願景、戰略、文化、氛圍與價值觀達成一致？
● 執行力：憑借目前的能力、流程和激勵水平、員工是否能履行好自身角色？
● 革新能力：對於自身情況和外部環境，企業如何理解、互動、回應並進行調整適應？
其中，三大屬性跟九大要素有條件組織的，比如「一致性」組織屬性，關聯的組織健康要素是「發展方向、主管力、文化氛圍」。
04
組織架構的變革在未來將是常態
有一個有趣的比喻，未來組織應該是動物體，或者是一個軟體動物，你可以想像它是柔軟的，不是方方正正的硬殼，它可以在任何環境之下使自己變形的一個組織。
所以未來的組織會長什麼樣？答案是它和現在一定不一樣，對於組織形態有「智能制、網狀」等很多描述，但也許未來的組織是一種我們想像不出來的，或者某種程度上多元復合的非常靈活的生物體。
未來組織中我們要構建各種溝通橋梁，連接組織和人才發展目標，形成真正的共創體。如何更好地激活組織、人才，使組織和人才煥發活力，是非常大的課題。
不論是主動的變革還是被動的變化，組織變化一定是持續的更加頻繁的。當然，到底是一次徹頭徹尾的大變革，還是持續不斷的小迭代，每個企業情況不一樣。
05
如何打造一個健康的組織
那麼到底如何才能打造一個健康的組織呢？互聯網大廠的組織架構調整是基於自身經營邏輯提出，不能拿來即用，而對於我們每個企業來說，厘清打造健康組織的標準或者原則，才能真正幫助企業進行適合自己的組織調整或變革，最終打造一個換發活力的健康組織。
對此，麥肯錫開出了「組織健康的四個藥方」，我們可以借鑒：
（1）主管力驅動：通過培養和調遣強有力的主管者推動業績的組織，通過教練、正式培訓以及其他適合的成長機會全力支持這些主管者。
（2）市場塑造者：通過各層級創新不斷前進的組織，充分利用他們對客戶以及競爭對手的深入了解，實施創新。
（3）持續改善引擎：依靠積極發動員工獲得競爭優勢的組織，通過員工參與推動業績和創新、收集洞見和分享知識。
（4）人才和知識核心：通過吸引和激勵頂尖人才加速提升業績的組織
看起來有些抽象，但是，萬變不離其宗，核心關鍵詞： 「主管力」「關注客戶」「人才」「創新」。