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內容來源：本文摘編自《藍海戰略2：藍海轉型》，是經典管理學著作《藍海戰略》的續作。
封圖設計&責編 |蔚蔚
讀書筆記·戰略
本文優質度：★★★★★口感：內蒙古牛肉
筆記俠說：
《藍海戰略》告訴你為什麼要從紅海中尋找藍海，《藍海戰略2：藍海轉型》則告訴你如何在紅海中開辟藍海。
柳傳志認為，此書為企業跳出紅海，擺脫行業固有框架的限制，開啟新需求，開創新市場提供了可供參考的方案。
如果一個企業能在同一個市場內，占據更多的市場份額、獲得更多的顧客青睞、比同行更加成功，那麼我們說這是一個好的公司，好的組織。
然而那些留名青史、稱得上偉大的公司，卻不會把眼光放在原有的市場份額，而是不斷開辟新市場。
它們的注意力不是放在打造競爭優勢上，而是放在如何徹底甩脫競爭上。
在紅海市場中，買方價值和成本的變化是正相關的：一個增加了，另一個也勢必增加。
那麼，一個企業或者組織要想獲得成功，要麼在價值上取勝，要麼以低成本領先，但二者不可兼顧。
如果企業想要以低成本做到高價值，就要從市場競爭走向市場開創，即藍海轉型。
一、輕奢連鎖酒店
CitizenM酒店是一家新式荷蘭酒店集團，其設計理念是省去所有隱形的花費並移除一切冗餘，向旅客提供奢華卻廉價的至尊享受。
在CitizenM之前，原本的酒店行業是一片紅海，每個酒店都是在同一組元素上競爭。酒店管理者以為把酒店的牆壁換個顏色就是創新了。
而citizenM創始人則希望以一種新型連鎖酒店開創藍海：「我們的目標就是不依靠行銷去銷售客房。
我們要創造一種入住體驗，讓它為我們行銷。因為人們會不由自主地推薦我們的酒店，在臉書和 Instagram 分享酒店的照片。」
citizenM的目標是以更低價格為旅客提供豪華舒適的入住體驗。
他們把三星酒店和五星酒店進行對比，找出關鍵的競爭元素。
發現，無論是哪一個等級的酒店顧客都沒有把前台、禮賓服務、行李員和門童看作購買決定的關鍵，這一方面可以剔除。
同時，為了減少成本，可以把客房的面積縮小，因為出來旅行的人很少在房間里待很久。
相反，房間可以配置大床，以及更加舒適的床上用品，很棒的淋浴。這樣，既能讓顧客高興，又能讓每間客房的費用成本遠低於產業平均水平。
並從以下的幾個方面，對酒店進行整體的改造。
▲《藍海戰略2》提出的四步動作框架
▲citizenM所執行的四步動作框架
很快，citizenM 開始登陸主要城市，如倫敦、巴黎和紐約。
它旗下的酒店獲得了整個酒店行業最高的顧客滿意率，按顧客評分被歸於「好極了」「超級棒」的類別，與五星級酒店比肩。
不過，酒店的定價卻適合三星級酒店的常客。
結果是，該品牌的酒店平均滿客率達到 90%，比產業平均水平竟高出 80%。
在成本方面，每間客房分攤成本比四星級酒店平均水平低 40%，而員工成本比產業平均水平低 50%。
citizenM 的業績表現超越了所有傳統酒店企業，每平方米利潤率是可比類型高檔酒店的兩倍。
目前這家酒店已經從其初創地阿姆斯特丹向向全球發展，顧客滿意率在酒店行業名列前茅，同時成本又很低廉。
將增長停滯、利潤低下的中端酒店業轉變為高增長、高利潤的輕奢酒店業。
二、健康傳媒
健康管理行業，主要為大企業和保險公司提供企業雇員的健康管理服務。
當時，產業中有兩個戰略集團，一個提供電話咨詢，主要針對的是健康方面的嚴重問題，如大病管理。
另一個則通過網路提供通用性的數字化內容。
當時在紅海中掙扎的健康傳媒，已到了朝不保夕的地步。該企業不得不將雇員人數從原來的85個裁減到18個。
在研究為什麼買方在這兩個戰略集團間作出取舍後發現：買方選擇電話咨詢，最主要的原因是其效果佳，而選擇網上通用內容的人主要是圖便宜。
電話咨詢戰略集團通過提供專門的咨詢輔導為嚴重健康問題提出有效的解決方案，但成本相應也高。
數字化內容的戰略集團以低價提供通用性健康信息，效果也差得多。
然而電話咨詢服務針對的是嚴重的健康問題，這就限制了員工對該服務的使用。
因為大多數人需要輔導的其實是慢性病方面的問題，比如高血壓、高膽固醇、焦慮、抑鬱、失眠等。
此外，高成本意味著企業不能廣泛提供這種服務，而通用性數字化內容，因為針對性差、效果不佳，員工也不是很愛使用。
健康傳媒並沒有在兩個戰略集團中選取一個，而是打破兩者之間的利弊取舍，創造了一個名為數字健康輔導的新市場空間。
通過互動式在線問卷，將健康計劃與人們自我陳述的健康問題相匹配，針對顧客的需求，提供電話咨詢或網路通用的數字化內容。
2006年時還在掙扎求生的健康傳媒，銷售額僅有600萬美元。
而在特德·達科的主管下，該公司開創了數字健康教練的新市場空間，短短兩年，就被強生公司以1.85億美元的高價收購。
三、旅遊度假區
改革開放 40 年來，隨著中國經濟的快速發展，國民生活水平不斷提高，富裕起來的中國消費者開始轉向文化、娛樂等精神層面消費。
2015 年，中國人均國內生產總值超過 8000 美元，做到了歷史性突破——根據國際經驗，這是中國消費結構變化和消費檔次提升正式步入快車道的顯著標誌。
到動物園觀賞動物是中國城市家庭旅遊以及家庭周末遊玩的重要選擇。
中國國內各大城市基本都有動物園，如廣州動物園，占地面積 42 公頃，飼養和展覽國內外近 500 種動物，數量 5000 多只。
目前，不少國內動物類主題公園專業水平較低，缺乏系統的經營管理，功能僅停留在動物展示層面，遊覽方式較為單調。
廣東長隆集團是集野生動物園、主題公園、酒店、餐飲、娛樂休閒等營運於一體的中國旅遊行業龍頭企業集團，國內較早涉足野生動物園的民營企業之一。
長隆的每一個園區都以國際化的視野和水準來規劃設計。其從一開始就有別於其他城市動物園「小而全」路線，選擇在珍稀動物大種群上做文章。
相比於傳統動物園，長隆野生動物世界的戰略選擇有所不同。圖 1 所示為長隆野生動物世界與傳統動物園的不同戰略價值曲線。
其中，長隆野生動物世界避免傳統動物園「景點一日遊」的做法，減少了動物種類，但是擴大珍稀動物種群規模，為兩萬多只珍稀動物提供一流家園。
此外還增添科普學堂、小小飼養員等眾多科教益智、親子體驗項目。
在國內首創出自駕、空中纜車等不同的觀賞平台模式，以及刺激、酒店休閒、娛樂、開放式 IP 合作等行銷管道，建立長隆自己獨特的文化和原創 IP。
通過「剔除– 減少 – 增加 – 創造」戰略布局，長隆拓展了傳統城市動物園經營模式，真正做到了野生動物園和整個度假區的城市化和休閒化。
長隆借鑒了傳統主題公園的商業模式，通過建立歡樂世界（雲霄飛車等機動遊戲）、水上樂園等，營造出同傳統動物園不同的歡樂、刺激體驗。
這樣，長隆不僅能吸引傳統的家庭遊客，而且能吸引年輕客群以及都市繁忙的白領一族。
這類人群消費能力強，但平時工作繁忙、壓力大，難得有釋放的機會。
長隆給他們提供了一個可以親近動物、舉辦派對、感受刺激，而又休閒娛樂的理想平台。
除此之外，長隆還借鑒了休閒度假村的經營理念，通過營造特色酒店吸引遊客。
但是，區別於傳統的主題公園，長隆又有自己的核心優勢，動物主題鮮明，擁有不同的動物觀賞體驗。
圖 2 在圖 1 的基礎上，加上了長隆與主題公園（如迪士尼）的不同戰略曲線。
四、以藍海思維構建人類命運共同體
作為一個具有開放性、包容性，以合作共贏為基礎的中國方案，「一帶一路」倡議強調共商、共建、共享。
旨在促進各國參與到「一帶一路」建設中來，而不是由中國唱獨角戲。
對於全球化進程而言，「一帶一路」通過開拓經貿、投資的新疆域，為所有參與其中的國家、企業、相關產業創造了新機會。
緩解它們當前所面臨的紅海困境，為發展和增長提供新的動力。
而隨著受助國家通過「一帶一路」項目改善基建條件，移除發展瓶頸，生產、商品和服務在全球的連通範圍將進一步擴大，為經濟全球化開辟藍海新市場。
這樣一個對各方都有益的倡議，在世界範圍內受到了廣泛歡迎，已有 100 多個國家和國際組織響應該倡議並參與到「一帶一路」建設中來。
聯合國安理會也於 2017 年一致通過決議，支持中國「一帶一路」倡議的內容，肯定「一帶一路」建設對加強區域經濟合作、維護地區穩定發展的作用。
然而，在某些國家中也存在質疑的聲音，認為「一帶一路」倡議並非為做到雙贏的經濟發展，而是為擴大政治影響力，反映了中國的安全意圖。
從西方國際關係學的角度來看，產生這樣的認識並不足為奇。
因為主流的西方國際關係理論強調的是「相對收益」。
在持這種觀點的人看來，即便「一帶一路」對各方都有益，但如果中國在其間起了主導作用，獲得的收益最多。
那麼對於世界的力量平衡和他國安全就是一個威脅。
實際上，這種思維是典型的紅海思維，它將國際體系的結構視為給定的條件。
在這一前提下，注重相對收益的國家行為必然是競爭性的、你贏即我輸的零和博弈行為。
這就如同企業在有限的紅海市場中拼搶市場份額，以取得相對於對手的競爭優勢。
而通過開啟新需求，開創新市場，企業可以獲取增長的新動力，卻不必以對手的損失為代價，同時，產業結構得以重塑，市場天地得到擴展。
同理，「一帶一路」所倡導的共商、共建、共享，恰恰是以開創經濟全球化的新疆域、新平台為目標。
充分發揮各層面行為主體的能動性，將在現有結構下拼搶有限利益的競爭行為轉化為開拓增長源泉的創造性行為。
世界的未來和全球化的前景，取決於每個置身其進程中的國家、企業和其他相關行為主體的行動。認識到這一點，就有了構建人類命運共同體的基礎。
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