致（未來）管理者：其實你可以把所有的工作都變成「好工作」

意義感知

JCM 模型把意義感知，分解成技能多樣性、工作完整性和重要性。那麼，為什麼要這樣分呢？這三者有什麼共性呢？

你會發現，它們其實共同揭示了一個趨勢：

從傳統一個人負責一個點的單點模式，過渡到一個人跟進一條線的線性模式。

什麼意思呢？舉個例子，傳統的模式，可能是設置一個個細分的崗位。你進來了，就做這個崗位的職責，不越雷池一步，把你的KPI完成就好。再把所有人的工作通過協作和對接整合起來，產出最終的成果。

但咨詢公司的工作模式是什麼呢？不設具體的崗位，每個人都是顧問（consultant）。進來之後，4~5個人為一組，由一個項目經理帶隊，負責一個客戶，做一個項目。

在項目過程中，整個項目組要承擔從接觸客戶，到溝通需求、明確邊界、項目分解、流程設計、用戶調研、撰寫方案、完成提案等一系列工作。

甚至，更進一步，項目小組中每個人都要參與這一整套流程，沒有誰能固守自己的一畝三分地 —— 最多只是負責的側重點有所不同。

所以，為什麼說咨詢公司鍛煉人？就是因為項目會不斷推動著你，去學習和理解整個流程，掃清自己的盲點。

不僅僅咨詢公司，廣告和公關公司也是如此。無論你原先的技能點是什麼，你都能從項目中得到360度的鍛煉和成長。

這種模式其實一點也不神秘。學過項目管理的朋友都知道，它就叫做項目制（或者矩陣制）。

這種模式本來只流行於精乾的小團隊。不過這幾年，越來越多的大公司（尤其是互聯網公司）開始向敏捷和項目制轉型，對內部進行拆分、重組。

小型化、獨立化、分眾化，正成為企業的發展趨勢。

原因也很簡單：

• 比起傳統的職能制，項目制能帶給成員更多的陌生挑戰，從而需要他們發揮更多樣化的技能。

• 項目制能讓成員更多地參與到整個流程中，涉足上遊和下遊，對整個項目會有更深刻的認識，節省大量的溝通和認知成本。

• 項目制能讓成員從更高的視角，鳥瞰整個項目，從而更明確自己的位置和意義，知道「我為什麼要做這件事」。

你看，這剛好對應了JCM 模型中的 V、I、S 三個因子。

分享幾個我自己的做法，供你參考。

部門的經營工作，可能會分為5個步驟。傳統的模式，是設置5個小組，每個小組負責1個步驟，分別完成自己的KPI，再整合起來。

這種做法很直觀，很通用，但難免會導致疲勞 —— 因為一直只做重復的事情，也會造成大家各掃門前雪。

我的做法是什麼呢？把部門劃分成若干個小組，每個小組配齊成員，都負責1~5五個步驟。再把經營工作均分給他們。同時，採取自下而上的OKR模式，鼓勵他們提出想法、爭取資源去做到，促成一定程度上的部門內良性競爭。

這種做法比較挑人。但如果團隊都是高成就動機，效果會非常好 —— 因為大家會真的感受到自己的勞力成果，而不只是一個個零件。

這是一個做法。

另一方面，我會鼓勵團隊里的所有人，無論你主要負責的是哪一塊，也不管你的級別、職位，都要盡可能參與到會議中，提出你的想法，甚至參與到團隊戰略、方向的決策之中。

一方面，這能讓信息更加透明；另一方面，也能強化大家的歸屬感，讓每個人感覺到「我是有價值的」，而不是只打一份工。

當然，採取這種做法，對會議的高效和工作的協作，會有非常高的要求。使用立會、敏捷管理工具、團隊工作日志，會有一定幫助。

採用這種模式，最大的好處在於：你再也不需要「推動」大家去做事情。因為大家會自然而然地「認領」自己的職責和工作，並在這個過程中感受到愉悅感和成就感。

這大概就是工作的意義吧。