為什麼大部分企業的變革都以失敗告終？

只有願意放下、願意原諒、願意給予，才能成為組織變革最重要的觸發器和融化劑。每一家企業都需要對此進行積極嘗試，賦予組織全新的DNA和核心能力。

來源 / 直方大創新中心（ID：gh_a1bce5d3cc99）

作者 / 許正

整編 / 華營管理私塾

我們處在一個巨變的時代，不論是世界範圍內動蕩的國際經濟和政治環境，還是國內正面臨的經濟下行壓力等等，都給每個組織帶來了巨大的壓力和挑戰。在這個過程中，每一個希望擁有成功未來的企業，往往會進行戰略或組織變革。

所謂戰略變革，就是尋找新的戰略方向，並在組織內部加以實施。新的戰略變革，往往需要組織變革，予以支持和配套。

單純的組織變革也是有的，那就是在戰略方向大體不變的情況下，進行組織形式和運作方式的優化，以獲得更高的效率和競爭力。

01

為什麼大部分企業的變革，都以失敗告終呢？

不管是戰略變革還是組織變革，從企業變革的歷史來看，成功率都非常低。

有人統計過，全球範圍內的企業變革，成功率只有不到30%，也就意味著很多看起來轟轟烈烈的變革項目，或事實上展開的各種企業變革行動，絕大多數會以失敗告終。

幾十年來，企業管理者和專家們對此做了大量研究，時至今日也形成了非常完備的所謂「變革管理」的理論。但這個話題依舊長盛不衰，好像魔咒一樣縈繞在每個人的心中：變革為什麼總是以失敗告終？變革為什麼這麼難？

前兩天，我在幾位企業家朋友交談中，談及此話題，大家依舊覺得很沉重，認為是當前企業面臨的重要難題。實際上，問題早已找到，只是沒有解決方案。

變革之所以難，深層原因就在於：

組織內形成的長期思維方式，或者叫思維定勢，很難被改變。從個體上看，是主管的方式；從群體上看，就是組織的文化；這兩者一旦形成慣性，都難以改變。

哈佛大學克里斯.滕森教授曾解釋，所謂的「破壞式創新」在成功成熟的企業中「難以做到」的原因：他們形成了習慣性的管理思維，而對新興事物很難采納。

在業界同樣聲名卓著的管理學者約翰·科特，在名著《變革》和《變革之心》中也說：變革的真正阻礙，在於主管者的心智模式。

02

知道問題所在，該如何解決呢？

在企業界，總體來看有兩套方法，已實行了很多年。但最終都是效果不彰，我們不妨先來看一看：

第一種變革方法，是通過組織流程和組織結構的變化，以外部的力量，來推動組織內行為的改變，並讓行為影響到思維方式，最終形成新的思維方式和新的組織文化。

這種由制度、流程、組織變革自外而內的變化方式，往往發端於強勢的主管，大刀闊斧的變革、不改變便走人的「疾風驟雨式」變革方式，依托的往往是那些有著超凡魅力、巨大決心和強硬手腕的主管者。

對這一方式，最有名的實踐者莫過於「中子傑克」之稱的通用電氣前任董事長傑克.韋爾奇。他在通用電氣將該方式實行多年，成為很多企業效法的對象。

但是，一旦強勢主管者離任，這些方式是否還能奏效呢？我們就要打上一個很大的問號。

事實也正如此。這種帶有強烈的主管者風格，更接近中國「法家」文化的變革方式，一方面與主管者個人的主管方式有關，另一方面因為過於強硬，經常會造成很多人內在的抵抗，最終往往會打回原形。

內在心智模式的變化，是非常困難的；即便經過長期的磨合和推動，也很難固定下來。

第二種變革的方式比較軟性，強調的是團隊內在的對話，共同利益的尋找，以及共同願景的形成。這種變革方式，在學習型組織興起後很常見。

但要讓團隊產生真正開啟未來願景的緊迫感和責任感，往往要讓他們知道變革的必要性，而這個必要性的呈現靠什麼呢？

當組織深陷危機時，可以用這種必要性來驅動大家。但往往此時，最佳的變革時間已經過去。優秀的主管者，可以用展望願景等方式，來激勵大家對未來的渴望。但有多少人，真正願意為了那個虛幻的願景，去改變自身？去犧牲自身的利益呢？

有一定主管經驗的人，都知道這是一件非常難的事情！

03

究竟如何讓組織內生出變革的動力？

我們都知道心智模式的變化是最關鍵的，但一直沒有找到更好的解決辦法，讓組織生出內在的變革動力。

因為在企業管理的認知中，有一個默認的假設造成了錯誤，那就是：企業管理中需要更多的利益協調、雙贏策略和妥協達成，將組織推動和發展成一種利益均衡的結果。

這與經濟人假設的經濟學原理有關，也與人本管理的興起有關係。

正是這一基本假設，讓我們忽視了在變革中，去觸及心智模式中的那個深層障礙——組織里的每個人都有保護自己私利的本能，基於對現有利益和成功的執著，自然會有內在衝突和彼此的不包容。

而這問題，在組織變革中，大部分企業都是不敢面對的。因為它關乎人性，會觸及作為人的尊嚴，往往被深深保護起來。但問題恰在於此，如果我們不能面對組織中每一個人與生俱來的弱點，無法面對組織中被強化的自私、內在衝突和對既有利益的抓執，又如何進行真正意義上的變革呢？

途徑一：「壯士斷腕式」變革

真正所謂成功的組織變革，往往來自於那些疾風驟雨式，或面臨巨大危機，不得不採取的「壯士斷腕式」變革。

因為在這個過程中，既得利益必須被打破。在新的環境下，那些自私的行為必須割除或暫時放棄，而原有的思維方式和行事方式也必須隨之改變。

所以，在平常情況下，要推動變革是很難成功的。因為還沒有到真正的危機關頭，這些變革是無法說服大家的。

但是，這個時機的把握至關重要。若真正企業到了面臨滅頂之災時，即使有人挺身而出、振臂一呼、徹底變革，最後能成功的案例也是少之又少了。

今天，我們要想進行真正意義上的組織變革或戰略變革，必須面對這個極具挑戰性的基於「人性」的話題，那就是：

承認組織里的每個人都是自私的，都是在為了自己的利益抓取，不願意放棄過去的成功和既得的東西；而我們採取的方式，不論是妥協、共贏、協商，很多情況下是沒有用的。

那除了「壯士斷腕式」的變革方式，還有其他途徑嗎？

途徑二：改變認知和心智模式，進行根本的清理

還有一條途徑，那就是從深層次，從根本上，改變我們每個人的認知模式和心智模式，去進行徹底的清理和轉化。

在我看來，如果組織內的每個人不能真正清理自己，不能將這個容器洗滌乾淨，不能夠在人性的基本假設上進行打破，變革的過程就是沒有意義的，也是無法成功的，頂多只是一門課，或者一個看似熱鬧的遊戲而已。

而要用和平的方式，來改變人的心智模式，需要對人的認知假設進行一個徹底的改變。

04

改變組織心智模式的3個關鍵點

關鍵點一：讓大家以「給予」的方式，而非「索取」，來看待自己以及自己和組織的關係。

我們每個人的思考原點，都需要從基於自利和私利，轉化為如何更好地貢獻組織。事實上，基於「利他」的價值觀和工作方式，是現在越來越多的企業在進行思考的一個出發點。

日本的經營大師稻盛和夫先生，就是利他思想的主要推動者。他在日航所推動的快速變革，其中一個主要方法就是：讓每一位員工，都站在別人的角度，去思考問題，將自己打開，這是一種根本性的思維方式的變化。

基於西方的「利己主義」思考，我們只講利益的協同，每個個體之間是有邊界的，是有碰撞和摩擦的；而基於「奉獻」和「利他」的思想，可以突破這個邊界，讓每個人從一個更高格局和組織整體，去思考問題，並產生彼此的互助和協助。

我曾經在很多項目中遇到過組織協同的難題，大家慣用的解決辦法就是試圖找到更大的利益共同點，但事實上幾乎所有「以尋找最大利益共同點」的協同方式，都以失敗告終。

因為沒有人願意真正去犧牲自己的小利益，而幫助他人獲得更多的利益，這源於每個人對既有利益的固守。

所以，要真正培養一個組織內部變革的思維，就要讓組織回到創業之初的那種狀態，一種彼此支持和貢獻的狀態。沒有任何一個創業成功的組織，是靠利己、人員爭奪和利益劃分而成功的。創業之初的企業，都是互相幫助、互通有無、互相補位，最終達到組織能力和產出的最大化。

要做到這樣的方式也非常簡單，在每一次討論時，每一次業務例會時，問大家一個改變思維模式的問題：我們到底可以貢獻什麼？要解決這個問題，我們每個人可以做些什麼？

在討論後，再讓大家付諸實際行動。通過這樣的方式，而非找到利益協同，來改變大家的思維定勢。

關鍵點二：組織內部要彼此原諒，從而將內在緊鎖的能量釋放出來。

一個成熟的組織，往往會積聚非常多的負面能量。因為過去的利益衝突爭吵，人與人之間的不和諧，以及對未來的利益鎖定，都讓內在的緊張感不斷滋生。

但是，一個可以彼此寬容、寬恕和原諒的組織，將會發展出一種柔和卻宏大的能量。同時，彼此原諒和寬恕，也是對組織內在問題的一種清理和清洗，就像把一個容器洗乾淨一樣。

只有一個可以不斷原諒和寬恕的組織，才能放下過去，放下那些恩怨糾結，用一種輕鬆又光明的眼光，來看待未來。

我曾在很多項目中，遇到過組織內部的激烈衝突和白熱化矛盾。讓當事人內心中發出一個原諒的念頭都是非常難的事，更不要說親口表白。

但是當一個人真正從內心開始發出這樣的念頭時，一切都會改變，他會逐漸去原諒更多的同事、員工。這種感受，就像太陽照耀堅冰一樣，一旦原諒之火被點燃，那個堅冰就可以被融化。

一個有生命力、有活力、有溫度的組織，是一個可以經常寬恕和原諒他人的組織；否則，這個組織內部的氛圍，會充滿緊張和對立，會被是非判斷和焦躁爭奪所籠罩，它的能量值也將非常低，身在其中的員工也會非常壓抑。要在這種環境中，試圖講真話或對錯誤有所包容，那是絕對不可能的。

關鍵點三：不斷地放下，不執著於任何自己的成見。

我所服務的一些企業高級主管者，尤其是一把手，大多數有著非常強的個人人格。但能真正持續成功的那些傑出主管者，他們都有一個共同的特徵，就是：

心胸開闊，願意放下那些無謂之事，願意站在更大格局看事情；甚至他們善於遺忘，忘掉自己過去的成功，也忘掉曾經遭遇的挫折和失敗，用一種全新的眼光來看待未來；他們身上經常能散發出一種幽默感，對自己不正確的決定和曾經的愚蠢錯誤，願意付之一笑。

以上三個關鍵點，是當今大部分企業，在變革中都非常欠缺的，也是我們過去的經營哲學所缺乏的。

但在劇變時代，尤其是我們正在面對一個動蕩巨變的未來，只有願意放下、願意原諒、願意給予，才能成為組織變革最重要的觸發器和融化劑。每一家企業都需要對此進行積極嘗試，賦予組織全新的DNA和核心能力。

版權說明：本文僅代表作者個人觀點。版權歸原創者所有，部分圖片源自網路，未能核實歸屬，不為商業用途。若標錯或侵權，請與我們聯繫。

---

課程信息

為了讓創始人能更深層的學習華為，幫助企業能突破瓶頸，華營傾情推出以下課程，助力創始人和企業成長。

?點擊了解【創始人與高管專屬定制課】

學華為「力出一孔，利出一孔」

開課地點：北京

開課時間：2018年12月14日-16日

報名截止日期：2018年12月8日

?點擊了解【精品公開課】

創始人格局突破，企業成長必修課

開課地點與時間：

深圳：2019年1月6日-8日

?點擊了解【區域專題班】

學習華為人力資源「三部曲」，讓組織充滿活力

開課地點與時間：

南京：2018年11月30日-12月1日、12月14日-15日

北京：2018年12月7日-8日、12月21日-22日、2019年1月4日-5日

?點擊了解【線上音頻課】

華為企業文化30講

由華營傾情打造的線上音頻課程，共30講。課程精選30個影響華為發展的重大案例事件，由華為公司前兩報編輯部執行副主編王星原老師播講並解讀華為企業文化如何從實踐中來再到實踐中去，為企業賦能助力，為主管者解惑答疑。

點擊閱讀原文，立即報名學習